Реализация процесса принятия управленческих решений на примере ОАО «Продукты»

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ	6
РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 1 Содержание, виды и подходы к принятию управленческих решений 2 Методы и стили принятия управленческих решений 3 Процесс принятия управленческих решений ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1 Описание организации 2 Моделирование проблемы 3 Решение проблемы	7   7 9 13 15 15 17 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	19
ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ	20

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Тема моей курсовой работы «Реализация  процесса принятия управленческих решений  на примере ОАО «Продукты».

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения, причем грамотно и быстро, поэтому работа над этой темой оказалась для меня очень полезной и интересной.

В курсовой работе я охарактеризовала управленческие решения: содержание, виды управленческих решений, подходы, методы и стили принятия управленческих решений; поэтапно расписала процесс принятия управленческих решений.

Итогом и закреплением полученных в ходе подготовки курсовой работы знаний стала практическая часть, в которой я описала организацию, в которой работаю, т.е. ОАО «Продукты», а также смоделировала проблему и описала ее решение.

 

РЕАЛИЗАЦИЯ  ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ

 

1 Содержание, виды и подходы к принятию управленческих решений

 

Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни – тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Однако для менеджера  принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость  принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулирую цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей  деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянными потоками решений по каждой из них (планирование, организация, мотивация и контроль). Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы;

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

- рассмотрение вариантов решений;

- выбор и окончательное  формулирование решения;

- принятие решения;

- доведение решений  до исполнителей;

- контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимается выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В итоге управленческое решение представляется как результат  управленческой деятельности. В более  широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих задач, т.е. это форма реагирования менеджера на какое-либо изменение в системе управления организацией.

Виды управленческих решений. Управленческие решения можно классифицировать  по многочисленным признакам, однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности либо неопределенности (риска).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах  каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. В данном случае важное значение имеют собственная  культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.

Существуют и другие критерии классификации  управленческих решений:

- по сроку действия последствий: решения долго-, средне- и краткосрочные;

- по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

- по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

- по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;

- по сложности: простые и сложные.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, выделившими организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение – это  выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно разделить на две группы:

- запрограммированные – число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией;

- незапрограммированные – решения, требующие в определенной мере новых ситуаций, они внутренне не структурированы и сопряжены с неизвестными факторами.

Интуитивные решения подразумевают  выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен; решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, то не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Подходы к принятию решений. В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального  подхода наибольшую значимость приобретает  централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров.

При групповом подходе менеджер любого управленческого уровня привлекает к принятию решения служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два  момента:

1. Принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

2. Принятие решения – это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Поэтому можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанных на суждениях, и рациональный характер.

 

2 Методы и стили принятия управленческих решений

 

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три  группы (рисунок 1).

 

		Методы принятия решений
Неформальные (эвристические)			Коллективные			Количественные

 

Рис. 1. Классификация методов принятия управленческих решений

 

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что решения принимаются оперативно, недостаток – неформальные методы не защищают от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой  метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм» или «мозговая атака» - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают любые пришедшие им в голову решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Суть японской, так называемой кольцевой  системы принятия решений – «кингисё» состоит в том, что проект новшества передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из принципов:

- принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

- принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

- принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

- принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

- линейное моделирование – используются линейные зависимости;