Реализация и результаты стратегии инновационных изменений

Главный бухгалтер: осуществляет ведение бухгалтерского учёта, непосредственно подчиняется директору предприятия, осуществляет приём и документальное оформление людей на работу; занимается оформлением и ведением трудовых книжек; занимается документальным оформлением очередных, больничных и декретных отпусков и увольнений работников; заключает трудовые договора;  оформляет и перезаключает договора аренды.    

Мастер производственного участка: организовывает, управляет и контролирует выполнение всех общестроительных работ.

1.4. Анализ основных  проблем в деятельности предприятия

В современных условиях, в связи  с постоянно изменяющимися условиями  внешней среды, основной проблемой  любой организации является ее функционирование в этих условиях, ее выживание и развитие, ее способность к адаптации. Способность предприятия к адаптации зависит от его положения на рынке, от его внутренних потенциалов. К таким внутренним потенциалам можно отнести уровень конкурентоспособности продукции, техники, технологии, персонала. Умение и способность  руководства предприятия правильно и умело распоряжаться всем этим потенциалом, а также умение правильно организовать производство, снабжение и сбыт, необходимо, чтобы в максимальной степени реализовать эти возможности накопленного потенциала в новых изменяющихся условиях внешней среды.

Как и любой хозяйствующий субъект ООО «СК «Эвалон» имеет свои проблемы хозяйствования и определённые затруднения:

1. Недостаток оборотных средств - основная проблема компании.

Поскольку оборот денежных средств  в строительстве протекает очень  медленно (строительство объекта  в лучшем случае занимает полгода), и, как правило, расчёт за выполненные  работы происходит после их окончания, а не частичным финансированием в процессе их выполнения, то, естественно, предприятие не имеет в своём распоряжении необходимой суммы средств для расчёта по своим обязательствам. Кроме того, расчёт за выполненные работы занимает достаточно длительный временной период. Некоторые заказчики могут расплатиться в течение следующего месяца или квартала, другие же - в течение года. Данная ситуация ведёт к образованию дебиторской задолженности, и как следствие к отвлечению денежных средств из оборота организации и соответственно нехватке оборотных средств. Для того, чтобы предприятие могло продолжать производственный процесс, ему как минимум необходимо закупать материалы и инструменты и выплачивать работникам заработную плату. Поэтому для осуществления непрерывной деятельности ООО «СК «Эвалон» вынуждено использовать в обороте средства, предназначенные к уплате в бюджет, государственные внебюджетные фонды, поставщикам материалов, сторонним организациям за оказанные услуги. Следовательно, образуется кредиторская задолженность, которая порождает непроизводительные расходы в виде различных штрафных санкций. В настоящее время положительным фактом является то, что предприятие работает с такими поставщиками материалов, которые отпускают свою продукцию со значительной скидкой и в долг. Закупая материалы, ООО «СК «Эвалон» имеет возможность рассчитаться за них через несколько месяцев, не неся при этом никаких дополнительных финансовых потерь. Единственными нерезультативными потерями являются штрафные санкции за несвоевременную уплату налогов в бюджет и государственные внебюджетные фонды.

Поскольку ООО «СК «Эвалон» выполняет работы не только частным лицам, но и тем организациям, которые финансируются из бюджетов различных уровней, управление дебиторской задолженностью значительно затрудняется. Ведь государственные учреждения оплачивают выполненные ремонтные работы за счёт целевых денежных средств, которые выделяются из бюджетов. А срок их поступления на расчётный счёт никогда не бывает определён. Поэтому наиболее употребительные способы воздействия на дебиторов (направление писем, телефонные звонки, персональные визиты) в данной ситуации должного результата не приносят.

2. Имеются определенные проблемы, связанные с персоналом.

В организации наблюдается возростающая загруженность административных работников, вынужденных работать по совместительству (главный инженер и по совместительству инженер по снабжению, также является управляющим складом; инженер-сметчик, исполняющий функции инженера производственно-технического отдела, а также обязанности инженера по охране труда и технике безопасности). Это связано с возрастающим количеством и объемом заказов. При дальнейших тенденциях развития, чтобы удовлетворить растущую потребность, необходимо будет провести работу по планированию персонала (найм, обучение, продвижение).

ООО «СК «Эвалон» имеет в составе персонала большое количество работников со стажем работы менее 3-х лет, среди них есть молодые специалисты и люди, имеющие неоконченное высшее образование. Это недопустимый показатель для проведения и внедрения инноваций. В первую очередь для осуществления инноваций должен быть подготовлен соответствующий кадровый состав. Именно опыт сотрудников, его высокая квалификация, трудовые навыки, знания и умения помогают в преодолении трудностей по внедрению инноваций в производство. Также необходимо учесть сопротивления инновациям и со стороны самого коллектива,  и других внешних и внутренних факторов.

Далее рассмотрим проблему текучести  кадров. В основе текучести кадров лежат определенные мотивы – т.е. то, что побуждает человека поступать так, а не иначе.

Мотивами  текучести ООО «СК «Эвалон» являются:

• Невысокий уровень заработной платы – однако задержек по оплате не наблюдается.
• Неудовлетворенность графиком работы – так  работа основного производства осуществляется ежедневно  с 8-00 до 20-00, без праздничных и выходных дней по принципу вахтового метода. Работникам часто приходится выходить на работу в свое личное свободное время.
• Высокая вероятность травм, аварий, несчастных случаев, связанных со спецификой работы на строительной площадке.

Текучесть кадров очень дорого обходится  предприятию т.к:

а)  в период адаптации у новых  сотрудников низкая производительность труда на новом рабочем месте;

б) появляются излишние затраты на прием и увольнение работников, на отбор и подготовку персонала, на его обязательную стажировку (ведь во время стажировки стажер получает заработную плату);

в) на выплату выходного пособия при увольнении.

Разработка и внедрение новшеств, усложнение производственных процессов, появление новых технологий требуют от работников соответствующей квалификации и особых профессиональных знаний и умений. В инновационных структурах происходит значительное повышение общего уровня образования работника. Формирующийся тип персонала требует работников, способных брать на себя ответственностьи инициативу, принимать решения.

3. Следующей проблемой, влияющей на дальнейшую деятельность предприятия, является отутствие долгосрочных заказов. Это порождает неуверенность руководства в будущем, сложность планирования, производственные, коммерческие и финансовые риски. ООО «СК «Эвалон» является не единственным в городе предприятием, специализирующимся в настоящее время на строительно – ремонтной деятельности. Следовательно, необходимо искать возможные пути привлечения потенциальных заказчиков.

Наибольший вклад в общее  дело и наибольший доход приносят ремонтные работы на крупных предприятиях, связанные с внутренней отделкой помещений и кровельные работы. Эти  виды работ является наиболее предпочтительными  для деятельности предприятия. «Косметические» ремонты частных квартир выполняются очень редко, что связано с большими затратами времени и труда. Подобные виды работ предлагают  большинство наших конкурентов. Для привлечения новых крупных заказчиков необходимо расширять предлагаемые виды услуг, улучшать качество работ, внедрять новые технологии и материалы.

 

Глава 2. Анализ и оценка инновационно-стратегического состояния

организации

2.1. Исследование внутренних факторов. Оценка инновационного потенциала организации, определение ее сильных и слабых сторон.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон. В обследование рекомендуется включить пять блоков – продуктовый, функциональный, ресурсный, организационный и управленческий. Путем тщательного рассмотрения каждого из этих блоков руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры.

№	Компоненты блоков	Уровень состояния компонентов
		Сильные стороны				Слабые стороны
1. Продуктовый блок
1.1.	Каменные работы			4
1.2.	Устройство бетонных и железобетонных конструкций				3
1.3.	Монтаж деревянных конструкций				3
1.4.	Монтаж лёгких ограждающих конструкций			4
1.5.	Кровельные работы			4
1.6.	Отделочные работы			4
1.7.	Устройство полов			4
1.8.	Благоустройство территории				3
1.9.	Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования				3
Итоговая оценка:					3,55
2. Функциональный блок
2.1.	НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы					2
2.2.	Производство (основное, вспомогательное)			4
2.3.	Маркетинг и сбыт				3
2.4.	Сервисные работы			4
Итоговая оценка:					3,25
3. Ресурсный блок
3.1.	Материально-технические ресурсы
	Сырье, материалы, комплектующие			4
	Топливо, энергия			4
	Площади, рабочее место				3
	Связь, транспорт			4
	Оборудование, инструменты			4
3.2.	Трудовые ресурсы
	Состав и компетентность руководителей			4
	Состав и квалификация специалистов				3
	Состав и квалификация рабочих				3
3.3.	Информационные ресурсы
	Научно-техническая информация						1
	Экономическая информация			4
	Коммерческая информация			4
3.4.	Финансовые ресурсы
	Возможность инвестирования			4
	Обеспеченность оборотными средствами				3
	Обеспеченность средствами на з/п			4
Итоговая оценка:					3,5
4. Организационный блок
4.1.	Организационная структура
	Конфигурация				3
	Функции (состав и качество разделения труда)				3
	Количество внутренних, внешних, вертикальных, горизонтальных, прямых и обратных связей.			4
	Разделение прав, связей и обязанностей и ответственности по звеньям.			4
4.2.	Технология процессов по всем функциям и проектам.
	Прогрессивность используемых технологий и методов.				3
	Уровень автоматизации, информации.				3
4.3.	Организационная культура.
	Комуникационная система и язык общения.			4
	Традиции, опыт и вера в возможности  организации.				3
	Трудовая этика.			4
	Мотивированность				3
Итоговая оценка:					3,4
5. Управленческий блок
5.1.	Общее и функциональное управление				3
5.2.	Проектное управление.			4
5.3	Система управления, в том числе: планирование, организация, контроль, стимулирование.				3
5.4	Стили управления.			4
Итоговая оценка:					3,5
Итоговая оценка инновационного потенциала:					3,6

 

Мы получили структуру сильных  и слабых сторон организации. Итоговая оценка «3,44» - характеризует среднее состояние, требуещее некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требуемого достижения инновационных целей.

 

2.2. Анализ внешних факторов. Оценка инновационного климата и определение возможностей и угроз внешней среды.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством которого разработки стратегического плана  контролируют внешние по отношению  к организации факторы, чтобы  определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты.  Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут предотвратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Непосредственным окружением ООО «СК «Эвалон» являются: заказчики, поставщики и конкуренты.

Заказчики.

Заказчиками основных видов услуг  являются:

1) государственные предприятия;

2) коммерческие предприятия;

3) частные лица.

За время своего существования ООО «СК «Эвалон» удалось привлечь постоянных заказчиков, причем это довольно крупные государственные предприятия: Амурский гуманитарно-педагогический государственный университет, муниципальное унитарное предприятие «Пассажирское автотранспортное предприятие 1» и Профессиональное техническое училище № 18. Это приводит к долгосрочным, экономически более выгодным заказам, позволяет экономить время и планировать будущую деятельность.

Поставщики.

Внешние связи предприятия имеют  разветвлённую сеть. Так в городе предприятие работает со многими  организациями и частными предпринимателями. Основные поставщики оборудования, стройматериалов  и леса: ООО «Стройснаб-ДВ»; ООО «ДВ-Пласт»; ООО «Финист»; ООО «Фаворит»; ИП Лукьянов А.В.; ИП Киселева Е.В. и др.

Конкуренты (положение  на рынке).

Для выживания или победы в жесткой  конкурентной борьбе любая система  должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.     В процессе своей деятельности ООО «СК «Эвалон» взаимодействует с внешней средой, т.е. с конкурентами, поставщиками сырья и материалов на входе, и с потребителями данных видов товаров и услуг на выходе.

ООО «СК «Эвалон» предлагает населению и юридическим лицам следующие виды товаров и услуг:

1. Каменные работы:

2. Устройство бетонных и железобетонных  конструкций:

3. Монтаж деревянных конструкций:

4. Монтаж лёгких ограждающих  конструкций:

5. Кровельные работы:

6. Отделочные работы:

7. Устройство полов:

8. Благоустройство территории:

9. Работы по устройству внутренних  инженерных систем и оборудования.

Конкурентные преимущества:

- Широкий спектр предоставляемых услуг.

- Работа с крупными постоянными заказчиками.

- Доверие клиентов.

- Быстрота и качество выполнения работ.

- Приемлимые цены на услуги .

В Комсомольске-на-Амуре очень большое  количество предприятий занимается строительно – ремонтной деятельностью: ООО «Инфра», ООО «Феррит», ООО «Тантал», ООО «Аякс» и др.

Оценка инновационного климата.

№	Оцениваемые компоненты	Уровень состояния компонентов
		Угрозы				Возможности
1.	Оценка инновационного микроклимата
1.1	Уровень конкуренции			2
1.2.	Отношения с потребителями и  партнерами				3
1.3.	Возможность получения инвестиций				3
1.4.	Состояние рынка труда					4
1.5.	Сырьевые, топливные, энергетические ресурсы					4
1.6.	Рынок образовательных услуг				3
Итоговая оценка инновационного микроклимата 3,2
2.	Оценка инновационного макроклимата
2.1.	Политико-правовая среда					4
2.2.	Оценка социальной ситуации					4
2.3.	Рынок технологий и научно-технологической  информации			2
2.4.	Финансово-экономическая среда				3
2.5.	Природно-географическая и экологическая  ситуация			2
Итоговая оценка инновационного макроклимата                   3,0
Итоговая оценка инновационного климата                             3,1