Проектирование элементов системы менеджмента организации на примере ОАО «АвтоВАЗагрегат»

5. Улучшение.

Оценка элементов данной группы позволяет выявить:

- являются ли планы  и деятельность по улучшению интегрированными;

- являются ли разработка  и осуществление корректирующих  и предупреждающих действий интегрированными.

6. Анализ со стороны  руководства.

Оценка элементов данной группы позволяет выявить:

- является ли анализ  со стороны руководства интегрированным.

Модель интегративной  системы менеджмента, представленная на рисунке 2, применима к любым организациям, имеющим более одной системы менеджмента, соответствующей требованиям международных стандартов. Модель построена на основе шести общих требований к системам менеджмента, изложенных в PAS 99: политика, планирование, внедрение и функционирование, оценка выполнения, улучшение и анализ менеджмента.

 

Анализ  Планирование

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        

контроль действие

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Модель интегрированной системы менеджмента с применением методологии PAS 99

 

 

Алгоритм внедрения  спецификации PAS 99- 2006 на предприятии

Разработка  и  внедрение  ИСМ  включает:

1. Принятие  решения высшим Руководством организации о создании ИСМ.

2. Определение интересов  заинтересованных сторон (потребителей  продукции и услуг; правительственных и регулирующих органов; собственников, руководства и персонала организации; заинтересованных сторон, связанных с окружающей средой и охраной труда и пр.).

3. Обучение сотрудников организации.

4. Диагностический аудит действующей системы менеджмента организации.

5. Определение конфигурации ИСМ.

6. Определение критериев интеграции ИСМ.

7. Разработка документов ИСМ.

8. Внедрение ИСМ и сертификация.

 

Взаимосвязи  концепций  целевых стандартов на системы менеджмента

Взаимосвязь элементов  будет происходить по стандартам ИСО 9001 и  OHSAS 18001. 

ИСО 9001- Система менеджмента  качества

OHSAS 18001- Системы менеджмента  охраны здоровья и безопасности  труда.

Взаимосвязь стандартов показана в таблице 6.

 

 

 

 

Таблица 6 – Взаимосвязи концепций целевых стандартов на системы менеджмента

Концепция	ISO 9001	OHSAS 18001
Область менеджмента	Качество	Профессиональное здоровье и безопасность
Основная цель	Повышение удовлетворенности потребителя	Улучшение деятельности в области  профессионального здоровья и безопасности
Основные заинтересованные стороны (лица, заинтересованные в успехе  организации)	• потребители; • правительство (регулирующие органы)	• работники; •правительство (регулирующие органы)
Критические аспекты (фокусная точка)	Характеристики качества (услуги и процессов)	Опасности (связанные с деятельностью  и операциями управления)
Требования к критическим аспектам (фокусным точкам)	• требования потребителя; • требования, связанные с предполагаемым использованием; • нормативные требования; •требования, определенные управлением	• требования и нужды заинтересованных сторон (работников); • требования, возникающие в результате анализа рисков (анализа угроз)
Направленность управленческих действий	Процессы, являющиеся критическими для  соблюдения характеристик качества услуги и деятельности управления в  общем, связанной с качеством	Действия и операции, связанные  с идентифицированными рисками  и угрозами профессиональному здоровью и безопасности
Результаты неправильного управления	Низкая производительность организации, включая предоставление услуг, вызывающей неудовлетворенность потребителей	Вред здоровью и благополучию сотрудников
Риски организации	Невыполнение требований потребителя и нормативных требований. Последствия: Неудовлетворенность потребителей, гражданскоправовая ответственность, уголовная ответственность.	Деятельность в области профессионального  здоровья и безопасности и уровень  управления рисками профессионального здоровья и безопасности, не соответствующий нормативным требованиям или требованиям работников. Последствия: уголовная, гражданскоправовая ответственность, потеря рабочей силы

 

Итак, при разработке ИСМ (построении системы управления организацией) необходимо:

- установить цели менеджмента, которые должны быть реализованы в системе менеджмента;

- использовать процессный и системный подходы;

- провести комплексную оценку рисков.

Если подходить более  широко, то модель ИСМ должна базироваться на принципах менеджмента качества и менеджмента рисков. Соотношение этих принципов, полнота их применения и требования стандарта, использующиеся как базовые, на первоначальном этапе разработки системы менеджмента зависят от специфики отрасли, от специфики (профиля деятельности и масштаба) самого предприятия и его окружения. 

Подводя итог, можно отметить, что для использования преимуществ  интеграции систем менеджмента в  полной мере предприятие должно объективно оценивать положение своих дел, положение на рынке, внутреннюю организацию и много других факторов.

В последнее время  довольно часто стали появляться публикации, ставящие под сомнение целесообразность внедрения в России СМК на базе ИСО серии 9000 из-за их низкой эффективности. В чем же причины такого отношения к СМК и как за рубежом работают аналогичные системы?

Ситуация с качеством  продукции и услуг в России не может не вызывать вполне обоснованной тревоги. На российском рынке практически нет качественных товаров отечественного производства, что, к сожалению, мало беспокоит товаропроизводителей. Темпы роста количества СМК в нашей стране составляют всего 3,9% от темпов роста в Китае, который является мировым лидером в этой области. В российских организациях 80 % систем недееспособны и бесполезны, хотя и обеспечены сертификатами соответствия.

Анализ состояния работы СМК в России позволил выделить следующие  причины их низкой результативности и эффективности:

1. Некорректная постановка  целей: по различным данным, чаще  всего российские компании ставят  целью получение сертификата и комплекта стандартов для повышения своей конкурентоспособности при участии в тендерах, а также для выполнения условия получения госзаказа или требований потребителей.

Гораздо реже целью является приобретение за небольшие деньги инструмента управления, который наведет порядок на предприятии.

В Европе же цель внедрения  СМК – не только порядок на производстве и обеспечение бездефектного изготовления продукции, но и процесс постоянного совершенствования, который и является основным источником выгоды от функционирования СМК.

2. Внутренние факторы,  влияющие на результативность  и эффективность СМК на российских предприятиях:

– использование возможностей системы сдерживается уверенностью управляющего персонала в том, что качество получается как бы само собой, т.е. является «приложением» к технологии, следствием самого существования изготовленной продукции. На многих российских предприятиях бытует мнение, что качество продукции, обеспечивается исключительно отделом технического контроля (ОТК) на заключительной стадии производства. Это в корне противоречит идеологии стандартов ИСО 9000, суть которой в том, что качество создается на всех стадиях жизненного цикла продукции: при планировании, проектировании, подготовке производства, закупках и т.д.;

– зачастую к процедурам и требованиям систем относятся формально или просто игнорируют их. Это происходит из-за инертности коллектива или отсутствия производственной дисциплины. Как правило, в организациях разработано множество нормативных и распорядительных документов (положения, инструкции, регламенты, стандарты предприятий и т.д.). Однако всегда существует возможность отступления от их требований без должного обоснования. Например, ОТК может забраковать партию готовых изделий, которые должны быть поставлены в кратчайшие сроки, но по звонку из дирекции предприятия продукция все же уйдет потребителю. Наличие данного фактора может быть объяснено общей ситуацией в России, когда разработанные и действующие законы в полной мере не выполняются, в том числе теми, кто обязан следить за их исполнением. Это проецируется на уровень любого хозяйствующего субъекта;

– много вреда наносит  отсутствие интеграции СМК в систему  управления предприятием, а также противоречия между действующей системой управления и требованиями стандартов ИСО 9000. Причем СМК нередко накладывается на неэффективную систему управления предприятием, которая берет начало еще с советских времен. Таким образом, две системы работают изолированно друг от друга. Одна для себя, так как она понятна руководству и сотрудникам предприятия (с уже существующими планами, положениями, должностными инструкциями и пр.), а вторая (СМК) для аудиторов, которые приезжают раз в год на надзорные аудиты, делают замечания и в итоге подписывают акты о выполненных работах. Все стороны устраивает сложившаяся ситуация безотносительно к эффективности внедренной СМК;

– бесспорно, на эффективность  системы значительно влияет физически  и морально устаревшее оборудование (на некоторых предприятиях износ  основных фондов составляет 80%), что не позволяет уменьшить влияние человеческого фактора на технологический процесс и делает практически невозможным достижение уровня качества сложных изделий, характерного для передовых зарубежных предприятий. В последние годы многие российские предприятия стали тратить больше средств на техническое перевооружение.

Обидно, что финансово-экономический  кризис в очередной раз затормозит этот процесс;

– одна из бед российских предприятий – традиция наказывать виновных за выпуск бракованной продукции, вместо того, чтобы искать и устранять причины брака;

– серьезно влияет на эффективность  СМК отсутствие компетентных руководителей, подготовленных для работы в новых условиях. В частности, новый современный успешный топ-менеджер должен быть настроен на постоянное повышение своей компетенции, чего не скажешь о большинстве российских предприятий;

– осложняет развертывание  целей в области качества по всем уровням организации чрезмерная замкнутость линейно-функциональной системы управления на высшее руководство, что делает СМК не результативной. О потребителе практически забывают после получения заказа до момента поставки продукции;

– безусловно влияет на СМК низкий уровень управления кадрами. Отсутствие инвестиций в развитии персонала, низкая заработная плата, отсутствие коммуникаций по важнейшим вопросам деятельности организации.

– одна из главных причин неэффективности СМК – оторванность от финансово-экономических процессов, при том, что без соответствующих  инвестиций совершенствование процессов управление качеством невозможно. Кроме того, менеджмент качества требует долгосрочного планирования (т.е. установленных стратегических целей на несколько лет вперед). В России же в 90-х гг. сложилась практика управления на основе краткосрочных финансово-экономических показателей, имеющих низкую оперативность (на самом деле реальные финансовые результаты достигаются только после завершения определенного периода).

3. Ошибки при построении  СМК на предприятии:

– одна из самых распространенных ошибок – нарушение порядка подготовки организации к введению в действие документов СМК. Обычно все начинается с написания внутренних стандартов предприятия, затем идет их корректировка, контроль выполнения, наказание виновных, планирование дальнейшей деятельности. На самом деле, согласно циклу Деминга, последовательность работы должна быть совсем другой: планирование улучшений, анализ и доработка улучшений и только после этого стандартизация;

– вторая ошибка, полностью  дискредитирующая СМК, – недобросовестная сертификация. Консультирующие организации в 80-90% случаев работают под определенные органы по сертификации и знают их требования и особенности работы аудиторов. Органы по сертификации также заинтересованы в получении клиентов и нередко закрывают глаза на огрехи организации, выдавая сертификат соответствия;

– следующая ошибка –  передача консультантами на предприятия  типовой документации СМК, что может как исключить создание уникальной системы, так и нарушить правильную последовательность внедрения;

– на российских предприятиях тратится уйма времени на разного рода совещания, планерки и т.д., где рассматриваются все вопросы, касающиеся функционирования СМК. Однако далеко не всегда ведется протоколирование обсуждаемых вопросов и принятых решений, но самое главное даже не это, а то, что решения на выполняются. СМК многими сотрудниками воспринимается как нечто изолированное от повседневной работы. Отдельно стоит отметить, что язык стандарта ИСО 9001 непонятен большинству читателей и потенциальных пользователей. Возможно, в следующих версиях разработчики стандарта будут использовать более ясный язык. А пока приходится консультантам переводить требования стандарта на язык, доступный сотрудникам предприятия

4. Внешние факторы,  воздействующие на функционирование  СМК на предприятии:

– количество производимой продукции остается более важным, чем его качество, следует разработать такую систему планирования, которая позволяла бы устанавливать цели на каждом уровне управления, вплоть до показателей деятельности отдельных сотрудников;

– действующее законодательство не предусматривает однозначности и неотвратимости ответственности производителя за качество продукции, что также не побуждает товаропроизводителей к борьбе за качество;

– затянувшийся на десятилетия  переходный период в российской экономике, ее сырьевая направленность, сложное экономическое положение большинства российских предприятий не создают необходимых предпосылок для динамичного процесса разработки и внедрения результативных и эффективных СМК на отечественных предприятиях.

Причины, указанные в  разделах 1-4 практически нейтрализуют действие СМК на отечественных предприятиях. Сегодня большинство российских товаров неконкурентоспособны на европейском рынке из-за невысоких эксплуатационных характеристик и низкого качества. И такая ситуация сохраняется уже достаточно долго, поскольку на предприятиях просто не существует политики управления улучшениями или она реализуется не в полном объеме. А ведь главная цель управления качеством – снижение количества брака путем различных улучшений и организация выпуска бездефектной продукции. Критерием эффективности СМК можно считать число улучшений, рационализаторских предложений, воспроизводимость и стабильность параметров процессов, уменьшение доли ручного труда и трудоемкости.

Зарубежные предприятия  давно работают в условиях рыночной экономики и сумели построить СМК, ориентированные на требования потребителей. Стандарты ИСО серии 9000 для них более понятны и являются повседневным производственным инструментом. СМК на Западе воспринимается скорее как некая надстройка, которая безболезненно интегрируется в существующую систему управления предприятием, в отличие от России, где все новое, прежде чем стать «повседневностью», должно «сломать» старое.