Принятие управленческих решений на примере ресторана Chili’s® Grill and Bar

В организации практически не применяют делегирование полномочий, не хотят отказываться от своих традиционных полномочий. Руководитель не желает делегировать полномочия, потому что считает, что он сделает эту работу лучше. Руководитель не хочет брать на себя дополнительный риск, испытывая опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые ему придется отвечать. Руководитель не доверяет подчиненным и те, в свою очередь, теряют инициативность, чувствуют себя неуверенно, правильно ли выполняют работу. 

По анализу теста видно, что имеется много недостатков принятия решений руководителя: неэффективные коммуникации, сужение полномочий, психологические особенности и стиль руководства, плохо применяется участие подчиненных в процессе принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Глава 3 Совершенствование процесса принятия решения в ресторане

 

В качестве рекомендаций по совершенствованию процесса принятия решений в организации можно предложить ряд мер.

Для того, чтобы принятое решение было реализовано, необходимо установить эффективные коммуникации.

В качестве рекомендаций по совершенствованию обмена информацией, предлагаю ряд мер, которые можно будет применить для увеличения эффективности работы.

• -менеджер должен составлять планы продаж, вести контроль выполнения планов и задач, заниматься организацией маркетинговых акций
• -необходимо систематически обмениваться идеями между руководителями и подчиненными, т.к они никогда не встречаются.
• - обеспечивать, в определенной мере, обучение персонала.
• - проводить общие собрания, присутствие на нем обязательно. Ядро повестки дня и ключевые темы определяет менеджер.

При осуществлении этих мер, все сотрудники будут собраны в единое целое и составят часть организации, движущуюся в четко определенном направлении.

С помощью метода мозговой атаки можно принять решение о выборе кандидата на должность менеджера [8, с. 620]. Для этого можно создать в организации группу по принятию такого решения или группу управления. В эту группу могут входить несколько руководителей высокого ранга, включая директора ресторана, замдиректора, и др. На должность менеджера должен попасть подходящий человек, т.к. он отвечает за разработку и реализацию планов продаж, ведение дел. Он несет ответственность за поддержание нормальных отношений организации с клиентами.

 

Группа управления должна учитывать согласие всех своих членов с окончательным выбором кандидата. Каждый должен принять общее решение и согласиться с ним.

Мнения членов групп в решении сложных вопросов могут быть чрезвычайно полезны.

В процессе принятия решений организация должна привлекать работников, а также создавать рабочие группы для решения производственных задач. Участие в принятии решений неразрывно связано с удовлетворением потребностей. Они являются главными мотиваторами – повышение оплаты труда за более высокую производительность, по службе, признание, благодарность, более комфортабельные условия работы, разрешение участвовать в проведении изменений, в обсуждении того, как происходит этот процесс, какие возникают проблемы и т.д. Необходимо учесть условие, что работники будут работать на цели, которые они сами выбрали.

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциально преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководителями (по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней [5, с.392].

Руководители должны повышать квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Они должны учитывать влияние на процесс принятия решений личных качеств уметь применять различные способности и качества в разных ситуациях. Потому что не существует определенного набора личных качеств, которые присутствуют у всех эффективных руководителей. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать спить, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Принятие управленческих решений – это сложная задача, стоящая перед руководством предприятий и организаций. В современном мире руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие методы принятия управленческих решений в организации.

В своей работе я рассмотрела процесс принятия управленческих решений на примере ресторана Чилиз Гриль и Бар и выяснила, что решения принимаются в основном централизовано. Руководитель использует чаще всего авторитарный стиль руководства. Он централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решения.

Положительной стороной в процессе принятия решения в организации является то, что большинство сотрудников осознают свою причастность для эффективного принятия решения. Руководители постоянно проводят работу с членами коллектива для разъяснения важности выполнения производственных заданий, планов, подчеркивает необходимость эффективной деятельности. Работники осознают, что проблемы должны решаться всем коллективом, т.к. только при совместном обсуждении можно принять наиболее рациональное решение.

 

В качестве рекомендаций по улучшению процесса разработки качественного решения и его реализации предлагаю следующие меры:

1) налаживание коммуникаций;

2) применение системы обратной  связи;

3) привлечение подчиненных к процессу принятия решений;

4) использование группового или  коллективного принятия решения;

5) применение системы положительного  стимулирования;

6) использование различных стилей  руководства и личных качеств  в разных ситуациях в процессе  принятия решения;

7) практика делегирования полномочий  как один из способов распределения  обязанностей.

На основе исследования данного проекта можно сделать вывод, что цели и задачи проекта выполнены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Башкатова Ю.И управленческие решения. Москва 2007-стр.11
2. Богомазов С.В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. — 2010. — № 2 Вып. 2 (153). — c. 158-162. — http://www.creativeconomy.ru/articles/10547/
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Высш. школа, 1998. – 235с.
4. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика 2010 г.-стр.57
5. Казанцев А.К. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие/ А.К. Казанцев, В.И. Подлесных, Л.С. Серова.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 367с.
6. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решения, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник, изд. 2-ое, перераб. и доп.- М.: Логос, 2006.- 392с.
7. Лапыгин Н.Ю, Лапыгин Д.Ю Управленческие решения Тема 1.5
8. Омаров М.М., Сергеев В.Ю. Концепция реализации управленческих решений в предпринимательских структурах // Российское предпринимательство. — 2011. — № 1 Вып. 2 (176). — c. 147-152. http://www.creativeconomy.ru/articles/11593/
9. Пирогова Е.В Управленческие решения. Учебное пособие. Ульяновск 2010-стр. 14
10. Резник С.Д., Удалов Ф.Е., Соколов С.Н., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент: Учебник/ Под ред. Д.С. Резник.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 620с.
11. Розанова В.И. Психология решения управленческих задач: Учебное пособие.- М.: Психология в бизнесе, 2007.- 376с.
12. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 267с

 

Приложение А.

Тест по определению степени участия сотрудников в процессе принятия решения содержит следующие вопросы:

а) на каких уровнях в организационной структуре должно быть, возможно, принятие решения:

1) принимать решение могут только  руководители структур;

2) подчиненные могут участвовать  в процессе принятия решения;

б) поддерживают ли подчиненные руководителя, если он принимает самостоятельное решение:

1) да, т.к. подчиненные беспрекословно  выполняют распоряжения руководителя;

2) нет;

в) достаточным ли объемом информации обладает руководитель:

1) при недостатке информации  подключает подчиненных к процессу  принятия решения;

2) принимает решение на основе  собственного опыта;

д) при получении информации руководитель разъясняет своим подчиненным, в чем состоит проблема:

1) да, т.к. от этого зависит качество  принимаемого решения;

2) нет, поскольку он принимает  решение единолично;

е) руководитель, излагая проблему, выслушивает все идеи и предложения:

1) индивидуально тех подчиненных, кого это касается;

2) группы подчиненных, всего коллектива;

ж) роль подчиненных в принятии решения:

1) предоставление необходимой информации;

2) участие подчиненных в процессе  принятия решения не имеет  особого значения, т.к. они беспрекословно  выполняют распоряжения руководителя;

к) согласны ли подчиненные с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения:

1) да, т.к. эти цели и участие  подчиненных согласуются с потребностями;

2) нет, т.к. цели идут в разрез  с потребностями;

л) какова степень мотивации подчиненных, если они выполняют задачи, сформулированные при изложении проблемы:

1) степень мотивации высокая, т.к. решение этих задач способствует  личному росту, моральному и материальному  стимулированию;

2) степень мотивации низкая, т.к. решение этих задач не способствует  удовлетворению личных потребностей;

м) как оценивается значение качества решения:

1) для разработки качественного  решения руководитель привлекает  специалистов и принимает активное  участие в процессе выбора;

1) для разработки качественного  решения руководитель привлекает  специалистов и принимает активное  участие в процессе выбора;

2) при оценке качества решения  не принимает во внимание мнение  специалистов;

н) создаются ли в организации временные группы для решения конкретных проблем:

1) нет, проблемы решают всем коллективом;

2) проблемы решают руководители;

п) возможно ли возникновение конфликта между подчиненными при выборе альтернативы:

1) да, разногласия возможны, т.к. каждый  отстаивает свою точку зрения;

2) разногласия разрешаются в  процессе участия в обсуждении  решения и его принятии;

р) каким образом осуществляется обмен информацией между всеми звеньями организации:

1) используются все возможные  каналы обмена информацией;

2) выбор средства сообщения, ограничивающегося  единственным каналом;

с) существуют ли в организации коммуникации «сверху-вниз»:

1) да, таким образом руководство  узнает о текущих проблемах  на низших уровнях и предлагает  возможные варианты исправления  положения дел;

2) нет, из-за нежелания подчиненных  передавать руководству «плохие  новости»;

т) существует ли в организации система обратной связи:

1) да, т.к. это способствует совершенствованию  обмена информацией и процессу  принятия решения;

2) обратной связи в процессе  обмена информацией и принятия  решения не придают особого  значения;

у) формулируют ли сотрудники каждого уровня свое рабочее задание на день:

1) да, т.к. это является их обязанностью;

2) план рабочего задания определяет  руководитель;

ф) имелись ли потери ведущих текучесть кадров специалистов? Если да, то почему:

1) потерь специалистов нет, т.к. организация предоставляет возможность  карьерного роста и творческой  реализации;

2) специалисты уходят из-за невозможности  самореализоваться и низкой зарплаты;

х) имеется ли возможность личного роста и развития подчиненных:

1) работники имеют возможность  получить новый разряд и квалификацию и заинтересованы в этом;

2) возможности личного роста  и развития есть, но нет возможности  реализоваться;

ц) как сотрудники относятся к изменениям в организации:

1) поддерживают изменения, если  они способствуют улучшению организации  работы всего коллектива;

2) негативно относятся к изменениям  по разным причинам (из-за возможности  личных потерь; низкой степени  доверия руководству, опасения, что  не обладают необходимыми навыками  и умениями, неадекватного восприятия  планов изменений;

ч) существует ли в организации  практика делегирования полномочий:

1) да, т.к. это помогает руководству  высвобождать свое время и  распределять выполнение задач  среди сотрудников;

2) нет, т.к. руководство не видит  в этом необходимость;

ш) какой стиль руководства использует руководитель в работе с подчиненными:

1) авторитарный;

2) демократический.

 

Таблица 1 – Определение степени участия сотрудников в процессе принятия решения по количеству баллов

Номеру 1 соответствует привлечение работников к процессу принятия решения и разработке качественного решения.

Номеру 2 означает, что организация привлекает работников к процессу принятия решения по мере необходимости.

Номер 3 означает, что участию работников в процессе принятия решения не придают особого значения.

Опросила 20 человек. Среди них 5 человек – руководители и специалисты, 15 человек – работники.