Планирование в системе менеджмента: методология и организация

           В оперативном планировании производства, в зависимости от разрабатываемых показателей, применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический. 
Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам – квартал, месяц, декада, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов и, в первую очередь, технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия. 
Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска готовых изделий, предназначенных для реализации. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов. В свою очередь, производственный цикл основного изделия служит нормативной базой для формирования проектов месячных производственных программ остальным выпускающим цехам и участкам предприятия. 
Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени – год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. Этот метод можно использовать для разработки месячных производственных программ как выпускающих, так и невыпускающих цехов и участков.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов-графиков выполнения заказов потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов. В соответствии с рассмотренными методами, необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.

        Оперативное  планирование и управление производством  по сфере действия и соподчиненности  подразделяется на два уровня: 
межцеховое (на уровне предприятия) и внутрицеховое (на уровне цеха).

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Межцеховое планирование должно обеспечивать слаженную ритмичную работу основных цехов, их бесперебойное снабжение и обслуживание вспомогательными цехами и службами. 
Внутрицеховое планирование направлено на ритмичное выполнение участками и их рабочими местами заданной месячной программы. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия. На данном уровне разрабатываются производственные задания участкам на короткие отрезки времени в виде программ и графиков с указанием сроков запуска-выпуска продукции, при этом рассчитываются: данные о загрузке и пропускной способности оборудования.

Отличительные черты оперативного планирования.

• Отличительными чертами оперативного планирования являются: 
  носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,
• задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,
• горизонт - короткие и средние сроки,
• глубина - детализация планов,
• диапазон - ограниченный спектр альтернатив,
• основа - созданный потенциал.

     Оперативным планированием  охватываются отдельные функциональные  области предприятия. При планировании  решается множество проблем, основные  причины которых:

• особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),
• особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),
• проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),
• проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),
• большое число лиц, участвующих в планировании,
• ответственность,
• проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

Чтобы лучше понять, что такое  тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и  тактическим планированием по некоторым  характеристикам. 

Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование. Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.  

Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства. 

Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы. 

Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий. 

Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.  

Процесс тактического планирования состоит  из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации в деятельности предприятия, анализ полученной информации, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Достоинства и недостатки  планирования.

Планирование, в отличие от зарубежных стран, у  нас, в России, развито недостаточно. Наибольшее смущение вызывает долгосрочное планирование, которое рассчитано на достижение результата через пять-десять лет. Нестабильность экономического положения  нашей страны, быстрое врастание  российской экономики в мировую, а также изменчивость законодательства дают повод сомневаться в процветании  предприятия через такой длительный срок. Более того, тяжело даже сказать, что будет с той или иной сферой экономической деятельности через несколько лет. И тем не менее, даже в России существуют надежные и стабильные компании, в которых можно рассчитывать и на постоянную работу, и на устойчивый экономический рост. Этими отраслями остаются добывающие направления в экономике, энергетика и банковская сфера, в которой, как не странно, российские компании смогли выдержать конкуренцию с иностранными. От ошибок и риска никто не застрахован, но ошибка в самом начале планирования может стоить нескольких потраченных впустую трудовых лет. Ошибок можно избежать, нужен лишь рациональный подход к планированию. Преимущества и недостатки стратегического планирования.  

Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени  в обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной  практике управления предприятиями  стратегическое планирование применяется  редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением. Особенности стратегического  планирования: должно дополняться текущим; стратегические планы разрабатываются  на совещаниях высшего руководства  фирмы ежегодно; годовая детализация  стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета); большинство  западных компаний считает, что механизмы  стратегического планирования должны быть усовершенствованы.

Наряду с  явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его  применения, лишают его универсальности  в решении любых хозяйственных  задач.

Недостатки и ограниченные возможности  стратегического планирования: стратегическое планирование не дает и не может  дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что  оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую  позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы  ответить на главный вопрос — выживет  или нет фирма в конкурентной борьбе; стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления  и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии  или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств  конкретного менеджера, а в целом  стратегическое планирование — симбиоз  интуиции и искусства высшего  менеджмента, способность менеджера  вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия; процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Заключение.

• Планирование представляет собой процесс выбора  целей  ради организации и решения о том, что следует сделать для их достижения;
• Планирование обеспечивает основу для  всех  управленческих решений;
• В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, тактическое, оперативное.
• Стратегические планы должны  разрабатываться  с  общеорганизационных,  а  не  с  индивидуальных позиций;
• Ключевыми  компонентами   планирования  являются   цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования;
• Первым и самым  решающим  плановым  решением  является  выбор  целей  для организации – её миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполнение;
• Первостепенной целью организации является осуществление её  миссии, то есть смысла её существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о  ней  должно  быть  сообщено  сотрудникам  организации.  Миссия  служит  в   качестве ориентира, на  котором  руководители  основывают  свои  решения. Выбор слишком узкой цели может сузить  возможности  руководства  находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком  обширной  миссии  может повредить успеху организации;
• Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными  во  времени, долгосрочными   или    краткосрочными,    достижимыми    и    перекрёстно поддерживающимися;
• Важное значение имеет связь между ценностями,  которых придерживается  высшее  руководство,  и общефирменными  целями.   Ценности   руководства проявляются в целях организации;
• Анализ внешней среды представляет собой  процесс,  посредством  которого руководство оценивает  изменения  во  внешней  среде  и  изучает  внешние возможности опасности, могущие помочь  или  затруднить  достижение  целей организации;
• Задачей оперативно-производственного планирования является организация             равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия.

 

Список использованной литературы.

1. Афитов  Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие.- Мн.: Выш. шк. 2001.
2. Веснин В.Р. Менеджмент. ТД «элит – 2003 год.
3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.
4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учеб. Пособие.-2003.
5. Губарев В.Г. Основы экономики и предпринимательства. Серия «Учебники Феникса». Ростов н/Д: «Феникс», 2003.
6. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002.
7. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие для вузов / Н.Л. Зайцев. - М.: Инфра-М. 
8. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие для вузов./ А. Т.  Зуб. — M.: Аспект Пресс-2004.
9. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч.2. Тактическое планирование.- Мн.: ООО «Новое знание», 2000.
10. Кожин В.А. Разработка стратегических планов предприятий — 2001.
11. Костецкий А.Н. // Университетское управление. - 2003. 
12. Круглов М.И. //Стратегическое управление компанией. //Деловая литература, 2002.
13. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Уч. – Москва: Дело, 2004.
14. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/Под общ. ред.проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – (Серия «Высшее образование»).
15. Румянцева З.П. ,Управление организацией: Учебник под ред. А.Г Поршнева,  Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб. И доп.- М.: ИНФРА-М, 2004.