Планирование в системе менеджмента

 

 

 

 

                                 Реферат

По дисциплине «Основы Менеджмента»

 

На  тему: «Планирование в системе  менеджмента».

 

 

 

 

 

Выполнил  студент 

Дневной формы обучения

ФиК 2-1

Дебрах  Перл Овусу

Проверил  преподаватель 

Смирнов Юрий Владимирович

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2012 г.

 

Вступление. 3

Стратегическое планирование. 5

Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование. 9

Анализ внешней среды. 11

Цели. 13

Организационные формы внутрифирменного планирования. 14

Планирование деятельности производственного  отделения. 17

Заключение. 18

Список Литературы 19

Вступление.

Содержание планирования как функции управления крупной  промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений  и пропорций развития производства с учетом материальных источников его  обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в  конкретизации  целей развития всей фирмы и каждого  подразделения в отдельности  на установленный срок; определении  хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых  для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит  в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и  внешние факторы, обеспечивающие благоприятные  условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в  фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающим всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы  и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его  основе текущие планы ориентированы  фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий  и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие  планы дополняют, развивают и  корректируют перспективные направления  развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей  и задач можно выделить следующие  формы планирования и виды планов

Формы планирования в зависимости  от длительности планового периода:

• Перспективное планирование (прогнозирование);
• Среднесрочное планирование;
• Текущее (бюджетное, оперативное) планирование

Виды планов

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности – планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый  план
2. В зависимости от организационной структуры фирмы – планы производственного отделения; планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы  на всех уровнях управления; квалификацией  специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей, определение  политики, разработку мер и мероприятий, методы достижения  целей, обеспечение  основы для принятия последующих  долгосрочных решений.

Планирование заканчивается  перед началом действий по реализации плана. Планирование – это начальный  этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направленно  на оптимальное использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

• Конечных и промежуточных целей
• Задач, решение которых необходимо для достижения целей
• Средств и способов их решения
• Требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и  характера решаемых задач различают  три вида планирования: стратегическое, или перспективное, среднесрочное, тактическое, или текущее.

Стратегическое  планирование.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении  главных целей деятельности фирмы  и ориентировано на определение  намечаемых конечных результатов с  учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологий. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы в целом и основывается на огромных ресурсах.

В современных условиях все больше внимания уделяется развитию перспективного планирования, как инструмента централизованного  управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает  разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления  важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное  планирование помогает принимать решения  по комплексным проблемам деятельности фирмы:

• Определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования.
• Внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии
• Диверсификация производства и обновление продукции;
• Формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий
• Совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное  планирование не может ориентировать  фирму на  достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших  качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через  них осуществляется координация  перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные  планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и  количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии  и целей обычно разделяют долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов  показателей прошлого периода и  на основе постановки оптимистических  целей распространение несколько  завышенных показателей на будущий  период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые  для каждого из главных подразделений  фирмы. Затем программы, тактические  планы и бюджеты выполняются  этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей  от запланированных.

Системы долгосрочного планирования применяются примерно в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

• Выбирается 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития
• Одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов
• Высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

 

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное  обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в  предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы  на плановый период.

В основу при разработке стратегического  плана кладется:

• Анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций
• Анализ позиций в конкурентной  борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентносопособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности.
• Выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения её эффективности и обеспеченности ресурсами;
• Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности.

При выборе стратегии необходимо иметь  в виду, что новые стратегии  как в традиционных отраслях, так  и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Как видно из схемы, перспективы  и цели связаны между собой  для выработка стратегии. Текущие  программы ориентируют оперативные  подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты  закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы  исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический  план выражен стратегией фирмы. В нем содержатся решения  относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут  перечисляться основные проекты  и задаваться их приоритеты. Разрабатываются  он на уровне высшего звена управления и не содержит количественных показателей.

Процесс стратегического планирования состоит из четырех основных элементов:

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия компании стратегического характера, которые улучшают её отношения с окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производительных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т. д.
3. Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
4. Осознание организационных стратегий. Эта деятельность  предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Роль руководителя высшего звена  заключается в большем, чем простое  инициирование процесса стратегического  планирования. Она также связана  и осуществлением, объединением и  оценкой этого процесса.

Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и её развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы обычно содержат количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В них приводятся детальные сведения о разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.