Планирование в системе менеджмента

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и её отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличие заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение  новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация оперативных  планов осуществляется через систему  бюджетов или финансовых планов, которые  обычно составляются на год или более  короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в  единый бюджет, или финансовый план фирмы.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана  в денежных единицах, он как бы увязывает  оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры  и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших  администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Основу бюджета составляет прогноз  продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза составляются планы  производства, снабжения, запасов, научных  исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Организационные формы внутрифирменного планирования.

Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы  развития фирмы. Одновременно формулируются  четкие задачи каждого подразделения  фирмы и определяются его место  и роль в достижении общих целей. В частности определяются не только общий объем, но и различные нормативные  показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом в разрабатываемых  фирмами планах, как стратегических так и  текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого  материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении  последовательности средств и методов  наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач  в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

Организационно процесс централизованного  планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы  разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются  цели, основные направления и главные хозяйственные  задачи развития фирмы и предпринимаются  попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем  на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого  подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто  технологическое планирование, устанавливающее  пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными  исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и , вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Аппарат осуществляющий внутрифирменное  планирование включает в себя функциональные подразделения на разных уровнях  управления. Высшее звено системы  планирования составляют комитеты при  совете Директоров. В некоторых компаниях  это Плановые комитеты, в других –Комитеты развития или Центральные  управления развития, в компаниях  поменьше – планово-экономические  отделы. В них, как правило, входят представители высшего руководства  фирмы, которые подготавливают решения  по наиболее важным проблемам стратегии  и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические  функции, участвуют в формулировании основных целей на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров, и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий  в перспективный план развития. Можно  сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения  для оптимального распределения  внутрифирменных ресурсов в течение  определенного планового периода.

Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными  отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство  по вопросам планирования. Центральная  служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с  другими подразделениями, а также  со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю  информацию, необходимую для разработки планов.

Центральные службы планирования имеются  практически в каждой компании. Однако организационно и структурно центральная  служба может быть построена по-разному  и отличаться по характеру выполняемых  функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого водит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, плученые от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпоративными целями.

Поскольку в производственном отделении  функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением  плана сосредоточены в одном  органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана  и вносить корректив в процесс  планирования.

Организация планирования в разных компаниях имеет свои отличительные  особенности, обусловленные различиями в организационной структуре  управления в целом и характере  производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, та и самой процедуры  планирования и функций отдельных  подразделений, занимающихся вопросами  планирования. При разработке перспективных  планов фирмы часто устанавливают  различные плановые периоды для  материнской компании и для её филиалов и дочерних компаний, а  также различные сроки по планам различных типов.

Например в американских компаниях  планы составляются в производственных отделах. По некоторым данным около 2/3 американских компаний планируют  «снизу вверх», 1/3 на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует.

В японских компаниях нововведения часто вводятся «сверху вниз». Вместе с тем тактика оперативной  деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой  характер.

В Англии как и в Америке преобладает  формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же как и в американских компаниях в основу кладется принцип «планирует исполнитель»

В отличие от американцев и японцев  в английских компаниях конечные решения принимаются Советом  директоров или Главным администратором. Так как 1/3 Совета директоров составляют лица, не работающие в компании,  привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы  капиталовложений непосредственно  затрагивают интересы акционеров.

Суммируя все вышесказанное, можно  сделать вывод о том, что внутрифирменное  планирование в фирме превращается в особую сферу хозяйственной  деятельности, объективно необходимую  при сложившемся уровне обобществления производства.

Планирование  деятельности производственного отделения.

В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируется стратегическая концепция, методы и формы её реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до года), в которых содержится  детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.

Текущее планирование в  рамках производственных отделений  стало повседневной работой всей его функциональных подразделений. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию  производства и внедрение новой  конкурентоспособной продукции.

В производственном отделении разрабатывается  отдельно план производства, план капиталовложений, план реализации, финансовый план.

Финансовый план обобщает итоги  трех других видов планов. Согласование планов достигается через систему  финансирования, распределения производственных мощностей и персонала.

Во многих фирмах планирование ведется  методом «от затрат к выпуску»: сначала устанавливается, какими ресурсами  может располагать фирма, а потом  на основе этих данных определяется стратегия  «продукт-рынок».

Заключение.

Современное производство в большинстве  отраслей, особенно в тяжелой промышленности, - сложное и капиталоемкое; его  развитие невозможно без текущего      внутрифирменного планирования ряда важнейших  параметров, что требует относительно стабильных рыночных условия.

Планирование тесно увязывает  все звенья производственного процесса, в особенности там, где производство основано на сборке готового продукта из огромного числа компонентов.

У каждой компании имеются специфические  особенности по видам планирования: по видам планов, их структуре и  показателям, горизонту и срокам.

Планирование в промышленных фирмах нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек производства  , но главным образом  на создание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные потребности  покупателей.

Суммируя все вышесказанное, можно  сделать вывод о том, что внутрифирменное  планирование в фирме превращается в особую сферу хозяйственной  деятельности, объективно необходимую  при сложившемся уровне обобществления производства.

 

 

 

 

 

 

Список Литературы

1. Герчиков И. Н. Менеджмент: Учебник. –2-е изд. Москва. Изд-во «ЮНИТИ» 1998
2. Э. М. Коротков «Концепция менеджмента»: Учебное пособие. Москва Изд. Группа “DeKA”
3. М. Г. Лапуста, А. Г. Поршнев Ю. Л. Старостин, Л. Г. Скамай 
   «Предпринимательство» Издательство «Инфра-М» 2000 год
4. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента»: Москва, Изд-во «Дело», 1992