Министерство
Образования и Науки Российской
Федерации.
Федеральное
государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального
образования.
Российский
Государственный Торгово-Экономический
Университет.
Краснодарский
Филиал.
Кафедра Менеджмента и мировой экономики.
Доклад
по предмету: Введение в специальность
на тему:
«Особенности матричных и венчурных
структур управления
Выполнил
студент
1 курса
Очного
отделения
Совозу
Рамир
Краснодар 2012
Понятие
управленческих структур
"Структура управления организацией",
или "организационная структура
управления" (ОСУ) - одно из ключевых
понятий менеджмента, тесно связанное
с целями, функциями, процессом
управления, работой менеджеров
и распределением между ними
полномочий. В рамках этой структуры
протекает весь управленческий
процесс (движение потоков информации
и принятие управленческих решений),
в котором участвуют менеджеры
всех уровней, категорий и профессиональной
специализации. Структуру можно
сравнить с каркасом здания
управленческой системы, построенным
для того, чтобы все протекающие
в ней процессы осуществлялись
своевременно и качественно. Отсюда
внимание, которое руководители
организаций уделяют принципам
и методам построения структур
управления, выбору их типов и
видов, изучению тенденций изменения
и оценкам соответствия задачам
организаций.
Под
структурой управления понимается упорядоченная
совокупность устойчиво взаимосвязанных
элементов, обеспечивающих функционирование
и развитие организации как единого целого.
ОСУ определяется также как форма разделения
и кооперации управленческой деятельности,
в рамках которой осуществляется процесс
управления по соответствующим функциям,
направленным на решение поставленных
задач и достижение намеченных целей. С
этих позиций структура управления представляется
в виде системы оптимального распределения функциональных
обязанностей, прав и ответственности,
порядка и форм взаимодействия между входящими
в ее состав органами управления и работающими
в них людьми.
Ключевыми
понятиями структур управления
являются элементы, связи (отношения),
уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть
как отдельные работники (руководители,
специалисты, служащие), так и службы либо
органы аппарата управления, в которых
занято то, или иное количество специалистов,
выполняющих определенные функциональные
обязанности
Типы структур управления организацией
Исторически первым сформировался бюрократический
тип. Соответствующую концепцию подхода
к построению организационных структур
разработал в начале XX столетия немецкий
социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную
модель рациональной бюрократии, кардинальным
образом менявшую ранее действовавшие
системы коммуникации, отчетности, оплаты
труда, структуры работы, отношений на
производстве. В основе этой модели - представление
о предприятиях как об "организованных
организациях", предъявляющих жесткие
требования, как к людям, так и структурам,
в рамках которых они действуют. Ключевые
концептуальные положения нормативной
модели рациональной бюрократии таковы:
1) четкое разделение труда, использование
на каждой должности квалифицированных
специалистов; 2) иерархичность управления,
при которой нижестоящий уровень подчиняется
и контролируется вышестоящим; 3) наличие
формальных правил и норм, обеспечивающих
однородность выполнения менеджерами
своих задач и обязанностей; 4) дух формальной
обезличенности, характерной для выполнения
официальными лицами своих обязанностей;
5) осуществление найма на работу в соответствии
с квалификационными требованиями к данной
должности, а не с субъективными оценками.
Главные
понятия бюрократического типа
структуры управления - рациональность,
ответственность и иерархичность.
Бюрократические структуры
управления показали свою эффективность,
особенно в крупных и сверхкрупных
организациях, в которых необходимо
обеспечивать слаженную четкую
работу больших коллективов людей,
работающих на единую цель. Эти
структуры позволяют мобилизовать
человеческую энергию и кооперировать
труд людей при решении сложных
проектов, в массовом и крупносерийном
производстве. Однако им присущи
недостатки, особенно заметные в
контексте современных условий
и задач экономического развития.
Виды
бюрократических структур управления
организацией
Бюрократический тип структур управления
имеет много разновидностей, но наиболее
распространенной является линейно-функциональная организация,
до сих пор широко используемая компаниями
всего мира.
Основу
линейно-функциональной структуры
составляет "шахтный" принцип
построения и специализация управленческого
персонала по функциональным
подсистемам организации.
По
каждой подсистеме формируются
"иерархия" служб ("шахта"),
пронизывающая всю организацию
сверху донизу. Результаты работы
любой службы аппарата управления
оцениваются показателями, характеризующими
реализацию ими своих целей
и задач. Например, работа служб,
управляющих производством, показателями
выполнения графика выпуска продукции,
затрат ресурсов, производительности
труда, качества, использования производственных
мощностей. Для оценки служб,
осуществляющих управление персоналам,
используются такие параметры, как текучесть
кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно
строится и система материального поощрения,
ориентированная прежде всего на достижение
высоких показателей каждой службой. При
этом конечный результат работы организации
в целом становится как бы второстепенным,
ибо считается, что все службы в той или
иной мере работают на его достижение.
Многолетний
опыт использования линейно-функциональных
структур управления показал,
что они наиболее эффективны
там, где аппарату управления
приходится выполнять множество
рутинных, часто повторяющихся процедур
и операций при сравнительной
стабильности управленческих задач
и функций: посредством жесткой
системы связей обеспечивается
четкая работа каждой подсистемы
и организации в целом.
Еще
одной разновидностью бюрократического
типа является структура, которая
в зарубежной литературе получила
название дивизиональной.
Ключевыми
фигурами в управлении организациями
с дивизиональной структурой
становятся не руководители функциональных
подсистем, а управляющие производственными
отделениями. Структурирование организации
по отделениям производится, как
правило, по одному из трех
критериев: по видам выпускаемой
продукции или предоставляемых
услуг (продуктовая специализация),
по ориентации на те, или иные
группы потребителей (потребительская
специализация), по обслуживаемым
территориям (территориальная или
региональная специализация). Такой
подход обеспечивает более тесную
связь с потребителями и рынком,
существенно ускоряя реакцию
организации на изменения, происходящие
во внешней среде.
Мировая
практика показала: с введением
дивизиональных принципов структура управления
организацией (и входящими в нее отделениями)
в основе своей остается линейно-функциональной,
но одновременно усиливается ее иерархичность,
то есть управленческая вертикаль. В результате
существенно уменьшается нагрузка на
верхний эшелон управления, который сосредоточивается
на стратегическом менеджменте организации
в целом. В то же время отделения, обретающие
оперативно-хозяйственную самостоятельность,
начинают работать как "центры прибыли",
активно использующие предоставленную
им свободу для повышения эффективности
своей деятельности.
Виды
органических структур управления
организацией
Разновидностями структур этого типа
являются проектные, матричные и
бригадные формы организации
управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией
проектов, охватывающих любые процессы
целенаправленных изменений в системе
(например, модернизацию производства,
освоение новых изделий или технологий,
строительство сложных объектов). Управление
проектом включает определение его целей,
формирование структуры, планирование
и организацию выполнения работ, координацию
действий исполнителей.
Одна
из форм проектного управления
- создание специального подразделения
- проектной команды (группы), работающей
на временной основе, то есть
в течении времени, необходимого для
реализации заданий проекта. В состав
группы обычно включаются различные специалисты,
в том числе по управлению работами. Руководитель
проекта наделяется так называемыми проектными
полномочиями, охватывающими ответственность
за планирование, составление графика
и ход выполнения работ, расходование
выделенных средств, а также за материальное
поощрение работающих. В связи с этим большое
значение приобретает умение руководителя
разработать концепцию управления проектом,
распределить задачи между членами группы,
четко наметить приоритеты и конструктивно
подойти к разрешению конфликтов. По завершении
проекта структура распадается, а сотрудники
переходят в новую проектную команду или
возвращаются на свою постоянную должность.
При контрактной работе они увольняются
в соответствии с условиями соглашения.
Рассматриваемого
типа структуры обладают большой
гибкостью, достаточно просты
и экономичны. К тому же они
позволяют организации параллельно
разрабатывать несколько проектов,
не меняя привычной структуры
управления. Правда, при этом возникает
проблема распределения ресурсов
(в том числе персонала специалистов)
между проектами, а от руководителей
проектов требуются не только
умелое управление всеми стадиями
жизненного цикла разработки, но
и учет той роли, которую они
играют в сети проектов данной
организации. Для облегчения проблем
координации в организациях создаются
штабные органы управления из
руководителей проектов или используются
матричные структуры.
Матричная структура управления может быть охарактеризована
как "решетчатая" организация, построенная
на основе принципа двойного подчинения
исполнителей: с одной стороны, непосредственному
руководителю функционального подразделения,
которое предоставляет персонал и другие
ресурсы руководителю проекта (или целевой
программы), с другой, - руководителю временной
группы, который наделен необходимыми
полномочиями и несет ответственность
за сроки, качество и ресурсы. При такой
организации руководитель проекта взаимодействует
с двумя группами подчиненных: с членами
проектной группы и с другими работниками
функциональных подразделений, подчиняющимися
ему временно и по ограниченному кругу
вопросов (причем сохраняется их подчинение
непосредственным руководителям подразделений
- отделов, служб).
Переход
к матричным структурам охватывает
не всю организацию, а лишь
ее часть, причем успех здесь
в значительной мере зависит
от того, в какой степени руководители
проектов обладают профессиональными
качествами менеджеров и способны
выступить в проектной группе
в роли лидеров. Масштабы применения
матричных структур в организациях
довольно значительны, что говорит
об их эффективности, хотя система
двойного ( а в ряде случаев даже множественного)
подчинения вызывает немало проблем с
управлением персоналом и его эффективным
использованием.
В
нашей стране проектные и матричные
структуры успешно использовались
в тех случаях, когда наряду
с ними внедрялись новые экономические
взаимоотношения между подразделениями
предприятий и объединений с
целью повышения их заинтересованности
в реализации проектов и целевых
программ. Гибкие организационные
структуры "не срабатывают",
если остаются без изменения
действующие системы планирования,
контроля и распределения ресурсов,
не вводятся новые условия
материального стимулирования разработчиков,
коль скоро консервируется стиль
руководства и не поддерживается
естественное стремление работников
к саморазвитию. Это с особой
наглядностью обнаруживается при
анализе сущности еще одной
разновидности органического типа
структур, получившей название бригадной,
или командной.
Основу бригадной
структуры управления составляет групповая
форма организации труда и производства,
давно известная и во всем мире, и в нашей
стране. Однако, только в 80-е годы появились
и возможность, и необходимость в более
полном использовании ее преимуществ:
ускорение процессов, связанных с обновлением
продукции и технологий; ориентация на
относительно малоемкие рынки; повышение
требований к качеству обслуживания потребителей.
Венчурные и инновационные внутри
фирменные структуры. Современными модификациями
проектных о.с. являются венчурные и инновационные
о.с. Эти названия синонимы. Принцип построения
и действия венчурного отдела в фирме
тот же, что и на венчурном предприятии.
Их особенность - рисковый бизнес, т.е.
предприниматель выбирает новый, никем
ранее не разработанный инновационный
проект и рискует своим капиталом или
взятыми финансовыми средствами на его
разработку.
Инновационная о.с. на крупных предприятиях
имеет несколько разновидностей в зависимости
от значимости разрабатываемых проектов,
их целевой направленности и сложности.
Отдел разработки нового продукта (технологии)
– вид проектно-продуктовой оргструктуры.
Отдел создается для разработки нововведения,
имеющего стратегическое значение для
фирмы. Для связи новых структур с традиционными
функциональными отделами и др. службами
в фирме часто создаются посреднические
центры - это независимые группы экспертов.
Они обладают информацией с одной стороны
об особенностях создаваемого продукта,
с другой - информацией о его потенциальных
потребителях, помогают связи между ними.
Таким образом, в фирме действует целый
узел адаптивных, венчурных и инновационных
оргструктур, гарантирующих эффективность
ее работы и стойкость в конкурентной
борьбе |