Основные элементы системы управления в гостиничном бизнесе

     Следующим этапом формирования стратегии является изучение возможностей прироста прибыли, который может быть достигнут при расширении количества обслуживаемых компанией рынков как дома, так и за рубежом, увеличении объемов продаж в уже завоеванных рынках, увеличении продаж через расширение доли рынка, увеличении производительности с помощью сокращения издержек производства и продаж.

     Не  менее важным моментом формирования стратегии можно считать позиционирование продукта. Определение места продукта гостиничного бизнеса зависит от требований и пожеланий клиентов, имиджа компании, обещаемых выгод, разделения его свойств от конкурентов. Успешное позиционирование можно осуществить с помощью умело организованной коммуникационной политики с использованием таких приемов, как реклама, паблик-рилейшнз и др.

     Другой  важной проблемой при разработке стратегии маркетинга компании является стандартизация обслуживания, где взаимоотношения между персоналом и клиентом становятся важным свойством продукта и частью процесса планирования. Качественное применение этого свойства и контроль над ним являются одной из важных миссий менеджеров индустрии гостеприимства.

     Контроль над применением стратегии маркетинга является достаточно сложным процессом и выделяют следующие его приемы: выявление прибыльной части бизнеса, анализ коэффициентов загруженности, проведение аудита внутренней и внешней среды каждый год для определения успеха применяемой стратегии, проведение исследований отдельных продуктов и рынков. Однако, самым ценным способом контроля является проведение мониторинга, т. е. опроса клиентов.

     2.3. Управление доходами.

     С целью максимизации прибыли многие гостиницы применяют так называемый Илд менеджмент, или управление доходами, впервые применимый авиакомпаниями и активно распространенный на западе в 80-е и 90-е годы. Управление доходами регулирует тарифы стоимости номеров в зависимости от уровня резервирования номеров на будущее. Для наилучшей возможной отдачи или доходности от своих площадей необходима соответствующая компьютерная система, поощрительные программы продаж, переподготовка персонала по бронированию и другое.

     Концепция управления доходами помогает эффективно управлять доходами и материальными  ценностями гостиницы путем ценовых  различий, основанных на эластичности спроса отдельных сегментов потребителей. Пока менеджмент в отеле пытается увеличить доходы, он должен значительно и активно продвигать программы скидок для привлечения гостей на неделю, пожилых людей, а также гостей на основе договоров с правительством и корпорациями. Потенциальный гость обычно откликается на рекламу, предлагающую номера по сниженным ценам.

     Идеальными  условиями для применения системы  управления доходами являются:

     ─ низкий уровень переменных издержек;

     ─ высокий уровень фиксированных издержек;

     ─ непрочное имущество;

     ─ модели переменного спроса;

     ─ возможность прогнозирования будущего спроса;

     ─ возможность сегментирования клиентов в зависимости от их разнообразных потребностей, поведения и желания платить.

     Особо важным и сложным для достижения является последний пункт. На самом деле для максимизации доходов многие отели нуждаются в разных клиентах и предлагают различные тарифы, основанные на различии в требованиях клиентов и их поведении. Очень важно разделить клиентов по сегментам и держать их в этих сегментах. Однако отели не только нуждаются в сегментации рынка, но и в нахождении путей предотвращения перевода клиентов от одной ценовой категории к другой.

     Для сохранения успеха в этом направлении очень важно продолжать применять хорошо определенные рабочие методы. В гостиничном бизнесе каждый человек, работающий с системой резервирования, должен иметь некое "доходное мышление", а сам процесс управления доходами должен включать следующие этапы:

     1) Сбор информации: имеем ли мы места на требуемый период? Происходит ли какое-либо событие в городе, которое может повлиять на спрос? Какая была загруженность в этот же период прошлого года?

     2) Исследование четырехлетней сохраненной следующей информации в компьютере: уровень загруженности номерного фонда; среднее количество проданных номеров и их деление по сегментам клиентов; блок реализованного сегмента по отношению к общей загруженности отеля; оборот, полученный от каждого сегмента, по отношению к общему обороту номерного фонда; средний уровень тарифов, реализованных по каждому сегменту; анализ точных дней или недель высокой и низкой загруженности; количество клиентов, получивших отказ и отказавшихся от заказа,  в каждый день; время, потраченное на каждое бронирование; средняя загруженность и средний тариф номеров у конкурентов; тарифы, применявшиеся отелем в последние четыре года, и их анализ, позволяющий сравнивать их с реализованным средним уровнем тарифа; средняя продолжительность проживания в отеле; процент загруженности двухместных номеров; географическое происхождение клиентов.

     3) Анализ спроса, который исследует: прогнозы загруженности; местные и региональные происшествия; отпуск работников и школьные каникулы; конкуренцию (цены); действующую сегментацию; бюджет потенциальных потребителей (какие услуги они смогут употребить в отеле); отношение ожиданий клиентов и предлагаемого продукта по качеству, обслуживанию и тарифам; изменения времени в измерении спроса.

     4) Исполнение. После ретроспективного анализа информации отель может определить свою стратегию и прилагаемые процедуры: каждодневное планирование на долгосрочный период; постоянная реактуализация планирования; анализ сегментов клиентов, связанных с бронированием; определение дней низкой, средней и высокой загруженности (прогноз); принятие решений отказывать определенным сегментам клиентов в определенные периоды или дни; структура тарифов (постоянные тарифы и дерегулируемые тарифы); сбор всей информации и принятие решений по бронированию с применением компьютерных программ обработки данных; утверждение строгой политики бронирования; определение требуемого среднего уровня тарифа.

     5) Анализ результатов. Доходный уровень будет связан с обычными статистическими данными и его анализ позволит проверить, связан ли он с увеличением уровня загрузки без уменьшения среднего уровня тарифа, или он увеличивает доход от продажи номеров, или общий оборот реализации номеров.

     В заключение можно отметить, что управление доходами является процессом размещения определенных клиентов в определенного вида средствах размещения по определенным ценам для максимизации доходов. Однако применение управления доходами в системах обработки данных является непростым делом. И это дорогостоящий и длительный процесс. С другой стороны, некоторые его процедуры можно систематически использовать для определения спроса. Далее надо знать, что иногда качественная загрузка лучше, чем количественная, и это поможет принять правильное решение, когда есть массовая потребность в бронировании.

     2.4. Управление финансами.

     Управление финансами ─ это деятельность по эффективному привлечению и использованию денежных средств. То есть, управление финансами направлено на получение денежных средств извне, и в дальнейшем на распоряжение ими с целью достижения наилучшего результата, иными словами получения как можно большей прибыли, что является основной целью любого предприятия.

     Важнейшим моментом в управлении финансами является принятие решений о способах расходования денежных средств. С этой целью предприятие составляет стратегический план. При его составлении компании индустрии гостеприимства исходят из проведения двух разных, но взаимосвязанных аудитов:

     1) Аудита внешних воздействий.

     2) Аудита внутренних ресурсов.

     Отели нуждаются в независимых оценках их активов, что направляет их на создание функций внутреннего аудита внутри своих организационных структур. Внутренние аудиторы не являются членами функциональной операционной команды и в отличие от линейных менеджеров не имеют служебных обязанностей.

     Важной  составной частью финансового анализа компании является анализ безубыточности компании, которая позволяет определить уровни доходов и затрат при различных уровнях объема продаж с помощью математической модели. Точка безубыточности определяется как минимальный объем продаж, при котором выручка от реализации продукции равна сумме постоянных и переменных затрат.

     После составления стратегического плана  комитет планирования бюджета компании с помощью сбора информации из разных источников составляет детализированную форму финансовых рычагов в краткосрочный период, а именно: бюджет продаж, бюджет дебиторов, бюджет акций, бюджет кредиторов, бюджет расходов капитала, бюджет оборотных средств, которые комбинируются в консолидированный бюджет, осуществляющий в прогноз прибыли и потерь, а также прогноз баланса.

     Планирование и составление бюджета ─ это комплексный и интегрирующий процесс, так как составляются много разных бюджетов разными департаментами предприятия. В этой связи существует проблема сбора всей требуемой информации и ее сведения в единое целое в требуемый период времени. Для плана и бюджета важным является его надежность, основательность и достижимость. Поэтому составление бюджета ─ это процесс согласования вопреки амбициям и опасениям сотрудников и результат процесса субъективного составления баланса, где конфликт между частными и корпоративными интересами должен быть минимизирован.

     3. ПЕРСОНАЛ-МЕНЕДЖМЕНТ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ.

     3.1. Персонал как ключевой фактор управления гостиничным бизнесом.

     Одну  из ключевых ролей в популярности гостиницы играет персонал — самая уязвимая и нестабильная составляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация гостиницы серьезно зависит от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиница мертва, как бы ни был прекрасен ее интерьер. Можно устроить гостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохо обслужить, он больше сюда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым. Поэтому известный лозунг «Кадры решают все» можно назвать девизом гостиничного бизнеса, а значит управление персоналом является одной из основных задач менеджмента организации.

       Управление персоналом   –  одна их основных задач менеджера.  Влияние социально-психологического климата   в коллективе на экономическую эффективность его работы хорошо изучены в работах   многочисленных исследователей ХХ в. Среди основных условий обеспечения высокой   мотивации работников – создание благоприятной экологической обстановки.

     Гостиничное хозяйство включает в себя множество  служб, в которых работают люди разных профессий. У входа приезжих встречают швейцары. Размещают гостей в номерах и непосредственно общаются с ними работники служб приема и обслуживания. Следят за чистотой жилья горничные. Круглосуточно трудятся повара, официанты, метрдотели, чью работу обеспечивают хозяйственные службы. Все вместе они и создают атмосферу гостеприимства.

     Любая гостиница имеет свои собственные  стандарты для обслуживающего персонала, определяемые классом гостиницы, сегментом  рынка, в котором она работает, спектром дополнительных услуг, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не только подбор кадров, но и выбор модели управления предприятием. Эти стандарты регламентируют для сотрудников то, как они должны выглядеть, разговаривать с гостями, вести телефонные переговоры. Существует даже такая специальная должность в кадровой службе, как специалист по соблюдению стандартов поведения, который наблюдает в течение дня за поведением сотрудников. Стандарты разработаны на всех уровнях, абсолютно для всех должностей.

     К внешнему виду обслуживающего персонала  предъявляются довольно строгие требования. Не должно быть лишних украшений; исключаются джинсы, кожаная одежда, мини-юбки, неопрятные прически; форменная одежда всегда должна быть чистой и выглядеть аккуратной.

     Качество  предоставляемых услуг в гостинице  — это ее репутация, гарантия конкурентоспособности  и популярности. Благоприятное впечатление  производит та гостиница, где обслуживание ненавязчиво, персонала не слышно и  не видно, но при этом все пожелания гостя исполняются.

     Хорошей гостиницей традиционно считается  та, где весь персонал объединен  одной задачей — угодить гостю. И если его радушно встретят, предоставят  чистый номер, вкусный обед, но вдруг  неожиданно нагрубят в баре, то пропадут все предыдущие усилия персонала, так как гость уедет недовольным. Поэтому к подбору сотрудников в гостиницах относятся чрезвычайно ответственно.

     3.2. Структура и функции службы управления персоналом

     Не  так давно в предприятиях индустрии  гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.