Основные функции менеджмента

-продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, так как во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции.  В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, то есть напрямую ими нельзя воздействовать на человека.[18, с.200]

 

 

1.4 Сущность контроля  как функции управления

 

Контроль — это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.[8, c. 245]

Существует три основных вида контроля:

- предварительный;

- текущий;

- заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.[1, c. 123]

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.[5, c. 204]

Таким образом, подводя итог настоящей главе важно отметить следующее. Суть любого управления – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, то есть функций. Современные экономические условия требуют от организации успешной реализации всех функций управления, как общих, так и специфических. Только в этом случае предприятие будет успешным и сможет развиваться. При сбое в реализации хотя бы одной функции происходит и сбой во всей систем управления, а значит, предприятие теряет свои позиции на рынке, становится нестабильным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2

РЕАЛИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В

ОАО «МИНСКИЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ ЗАВОД»

 

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ОАО «МАЗ»

 

Согласно Постановлению Совета Министров Республики Беларусь от 14.10.1992г. У 385 «О порядке принятия в собственность Республики Беларусь предприятия, объединения, организации и учреждения союзного подчинения» Минский автозавод 20.11.1991г. был принят в собственность Республики Беларусь с правом юридического лица. Аналогично были приняты в собственность и предприятия, ранее входившие в состав ПО «БелавтоМАЗ».

ОАО «Минский автомобильный завод» — белорусская автомобилестроительная компания, специализирующаяся на выпуске большегрузной автомобильной, а также автобусной, троллейбусной и прицепной техники.[20]

9 августа 1944 года вышло постановление Государственного комитета обороны СССР об организации автосборочного завода в Минске. С конца 1944 года параллельно строительству самого завода, начинается «отвёрточная» сборка грузовиков GMC и Studebaker, поставляемых из США по ленд-лизу. Уже в октябре 1947 года на заводе были собраны по документации и при непосредственной технической поддержке c Ярославского автомобильного завода первые пять самосвалов МАЗ-205. С этого момента завод был способен полностью принять на себя изготовление грузовиков серии ЯАЗ-200 «в соответствии с решениями партии и правительства», что и было выполнено, хотя и не в один год. Всё производство двухосных ЯАЗ-200, самосвалов, бортовых грузовиков, седельных тягачей перешло в Минск. Чуть позже трехосная серия ЯАЗ-210 того же ряда была передана в Кременчуг, где начал работать КрАЗ. С тех пор для ЯАЗ главная задача состояла в обеспечении двух заводов силовыми агрегатами. Первые автомобили МАЗ-205, вышедшие из заводских ворот в конце 1947 года, стали началом белорусского автомобилестроения.

В конце 1948 года было завершено строительство первой, а в 1950 году и второй очереди завода. В результате в том же 1948 году стало возможным организовать серийное производство автомобилей, а с завершением строительства выйти на проектные мощности и затем превзойти их. В 1951 году завод выпустил 25 тысяч машин против 15 тысяч плановых. При этом увеличивался не только выпуск автомобилей — результатом работы конструкторов стали машины, которых не знало мировое автомобилестроение.

В сентябре 1970-го было начато производство модернизированных автомобилей МАЗ-500А, а в марте 1976-го с главного конвейера сошёл первый самосвал МАЗ-5549 из нового семейства автомобилей МАЗ-5335.

19 мая 1981 года на главном конвейере завода был собран первый седельный тягач МАЗ-5432 нового перспективного семейства автомобилей и автопоездов МАЗ-6422. А менее чем через два года, 16 апреля 1983-го, был собран уже тысячный автомобиль этого семейства. Выпуск новых машин продолжал наращиваться.

В 1996 году, после успешного прохождения приёмочных и эксплуатационных испытаний в автохозяйствах Республики Беларусь, был рекомендован к серийному производству новый модельный ряд МАЗ-544010 декабря 1997 года был подписан договор о создании совместного белорусско-германского предприятия по производству грузовых автомобилей «МАЗ-МАН». Отличием данного проекта от других проектов по производству автомобилей в странах СНГ стало то, что доля белорусских узлов и деталей будет достигать 60 % в продукции, произведенной на совместном предприятии.[20]

Автомобили МАЗ – это смелое воплощение новаторских конструкторских идей, реализованных в технике особо высокого качества.  
Современный дизайн в совокупности с высокими техническими характеристиками позволяет технике МАЗ занимать стабильную позицию на международном рынке автотехники, конкурируя с мировыми производителями. Особо важная роль в производственном процессе отводится повышению уровня качества выпускаемой продукции. С этой целью постоянно ведется работа по техническому перевооружению.   
Над качеством техники МАЗ изо дня в день работает многотысячный коллектив высококвалифицированных профессионалов. Каждое звено производственного процесса тщательно продумано и направлено на достижение максимального результата. За свою историю Минский автомобильный завод прошел много испытаний, претерпел большие перемены, но сумел сохранить традицию стремиться к совершенству, создавая надежную и качественную технику для жизни.[16, с. 23] В таблице 2.1 представлена технико-экономическая характеристика предприятия.

 

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели ОАО «МАЗ» за 2012-2014 годы

Показатель	Год
	2012	2013	2014
Производство товарной продукции	48.181,6	33.916,5	27.522,4
Объем реализации продукции	43.230,2	33.598,1	40.408,3
Чистая прибыль	7.441,4	4.954,9	7.354,9
Валовая прибыль	16.229,6	6.055,8	13.935,5
Рентабельность %	0,375	0,180	0,345
Средняя заработная плата на 1 списочного работника	9.420	7.740	8.512
Численность персонала, чел.	1610	1540	1310

 

Примечание — Источник: данные предприятия.

 

По данным таблицы видно, что за анализируемый период произошло уменьшение производства товарной продукции и сокращение численности персонала. Валовая прибыль уменьшилась по отношению к 2013 году, однако затем в 2014 году снова увеличилась. Объем реализации продукции уменьшился по отношению к 2013 году, а к 2014 году увеличился и почти достиг первоначального значения.

 

 

2.2 Функции менеджмента  в ОАО «МАЗ»

 

Планированием в ОАО «МАЗ» занимается планово-экономический отдел, который является самостоятельным структурным подразделением завода, основным органом по прогнозированию его деятельности и одним из ведущих отделов предприятия.

Как уже было сказано, функция планирования начинается с постановки целей и формулировки миссии. Миссия ОАО «МАЗ»:

1) ОАО «МАЗ», построенный всей страной, - основа транспортной безопасности и достояние Беларуси,

2) предвосхищая потребности, ОАО «МАЗ» поставляет автомобильную технику и фирменный сервис, помогая клиентам достигать вдохновляющие цели,

3) ОАО «МАЗ» – социально ответственный партнер, действующий ради долгосрочных интересов акционеров и благосостояния сотрудников.

Главными стратегическими целями в долгосрочном планировании ОАО «МАЗ» являются адаптивность, эффективность и глобальность. Главные приоритеты: доминирование на рынках стран СНГ, присутствие на привлекательных рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки.

Среднесрочное планирование ОАО «МАЗ» предполагает минимизацию издержек, активный маркетинг, технологическую реструктуризацию, профессиональное развитие работников, единство персонала, расширение модельного ряда, развитие сервисной сети, военной техники. За 2013 год, например, было обучено 454 сотрудника ОАО «МАЗ». Краткосрочное планирование в ОАО «МАЗ» заключается в определении оперативных целей отделов: создание конкурентоспособной по показателям качества продукции, локализация производства деталей и узлов из состава сборочных машинокомплектов в странах дислокации сборочных предприятий, увеличение рентабельности, среднемесячной зарплаты работника, продажа запасных частей, автомобилей и шасси в конкретном числовом измерении. К сожалению, руководители при составлении планов отнюдь не учитывают устаревание оборудования организации, некомпетентных работников. Из-за таких изъянов ОАО «МАЗ» часто не может полностью реализовать планированные задумки.

Организационная структура в ОАО «МАЗ» отражает уровни иерархии на предприятии, объем контроля и отношения отчетности, а также объединения работников в подразделения, а подразделений в организацию. Существующую структуру организации ОАО «МАЗ» можно охарактеризовать как линейно-функциональную. При данной структуре все виды деятельности всех уровней организации объединяет выполнение общей функции. Использование данной организационной структуры в ОАО «МАЗ» обусловлено необходимостью соблюдения высокого уровня компетентности, а также важнейшей ролью соблюдения принципов экономичности. Все ведущие подразделения организации во главе с руководством сосредоточены в одном месте, что позволяет иметь экономичные локальные подразделения, которые могут использовать имеющиеся возможности центрального офиса. Существующая структура лишена излишнего дробления по разным направлениям и дублирования функций. Организационная структура ОАО «МАЗ» представлена в ПРИЛОЖЕНИИ А.