Организация работы с кадровым резервом на выдвижение

Альтернативой данному методу является психологическое тестирование, проводимое только специалистами-психологами. Тестирование значительно повышает объективность оценки индивидуально-психологических особенностей претендента, но, к сожалению, не дает представления о его реальных результатах и деловой успешности.

С кандидатами может также проводиться собеседование для выявления их желания работать в данной должности, умения планировать свою деятельность, быстро решать возникающие проблемы и др.

Как уже упоминалось, на этапе отбора претендентов в резерв оценивается большинство сотрудников организации, которые показывают высокие результаты в работе. Однако иногда кандидат, который кажется перспективным, не проявляет к открывающимся вакансиям интереса, поэтому для продвижения сотрудников используется и так называемое самовыдвижение. В настоящее время в крупных, стабильно растущих компаниях активно внедряется система оповещения сотрудников о существующих вакансиях по корпоративной информационной сети интранет1. Любой сотрудник может послать свое резюме и претендовать на открытые вакансии.

Самовыдвижение наглядно демонстрирует уровень притязания сотрудников, их склонность к определенным вариантам развития карьеры.

На втором этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются те работники, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия по таким показателям, как:

• образование;
• стаж;
• опыт руководящей работы;
• результаты личной деятельности;
• результаты деятельности руководимого коллектива;
• обобщенные результаты последней аттестации (экспертизы качеств по данной методике);
• результаты обучения, повышения квалификации;
• результаты стажировки;
• возраст, состояние здоровья и др.

На данном этапе следует определять не только, кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв, но и кому из включенных в списки необходимо пройти обучение, а также какая форма подготовки наиболее подходит каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы ис­пользования на руководящей должности.

Задачи второго этапа работы по формированию резерва решаются с помощью:

• анализа документов (отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов);
• интервью (беседы) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• наблюдения за поведением работников в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);
• оценки результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы и т. п.), показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метода заданной группировки работников. Под заданные требования к должности подбирается кандидат, или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди с тем, чтобы сравнить качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга.

Таким образом, после первоначального отбора происходит более глубокая оценка кандидатов, их профессиональных и личностных качеств, потенциала, реальных показателей труда для того, чтобы на третьем этапе включить в кадровый резерв наиболее подходящих кандидатов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

• описание и оценка рабочего места, ответственность по должностной инструкции, условия труда, результаты трудовой деятельности;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности, которая включает:перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы и т. п.);
• результаты оценки соответствия индивидуальных особенностей кандидатов установленным требованиям для резервируемой должности;
• результаты изучения личного дела и других документальных данных;
• мнение руководителей, коллег и подчиненных, мнение общественных организаций;
• умственные и физические возможности (по данным тестирования), а также умственные и физические нагрузки (по данным психо- и физиоанализа);
• степень готовности кандидата;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
• выводы и рекомендации последней аттестации.

Однако не всегда хорошая работа является основанием для зачисления в кадровый резерв или для карьерного роста. Если работник хорош на своем месте, его отметят вознаграждением по результатам: премией, повышением заработной платы и т. д., возможно также нематериальное поощрение. Главный критерий зачисления в кадровый резерв — это потенциал работы на вышестоящей должности, способность к развитию. При этом важно, чтобы кандидат разделял ценности организации.

На третьем этапе формирования резерва решение о включении специалистов в резерв принимает руководитель организации по результатам личного собеседования и собеседования членов аттестационной комиссии с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель организации в зависимости от номенклатуры резерва.

Утвержденный на данном этапе список кадрового резерва — основной источник при назначениях работников на руководящие должности. Список кадрового резерва, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по персоналу. Одни организации сообщают кандидатам (преемникам) об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго — во избежание потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показателями производственной деятельности, недисциплинированностью и др. Кадровый резерв пополняется с соблюдением установленных процедур его формирования.

Таким образом, включение кандидата в список кадрового резерва не означает, что он будет состоять в резерве планируемое количество времени, поскольку все зависит от его исходных характеристик, а также появления новых резервистов. Основной показатель, на основании которого служба персонала и руководство определяют, оставить ли работника в резерве или исключить из него, — успехи резервиста в прохождении мероприятий по подготовке на руководящую должность.

Организация работы с кадровым резервом

Для достижения конечной цели системы кадрового резервирования, а именно назначения кандидата на вакантную должность руководителя, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Подготовка кандидатов (преемников) является особым видом профессионального развития, поскольку имеет целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако, по возможности, особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировки, временное замещение, ученичество.

Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв, систематическом и всестороннем изучении их в повседневной работе (при этом уточняются профессиональные, деловые и личностные качества кандидатов, их положительные и слабые стороны, степень их готовности для выдвижения на руководящую должность); в подборе соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в резервируемой должности.

Для улучшения подготовки кандидата к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве, для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации.

Кандидат, состоящий в резерве кадров, является стажером. Для каждого стажера утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель конкретного этапа стажировки, которые и составляют индивидуальный план на каждом этапе стажировки. План подписывается руководителем подразделения, в котором работает кандидат на выдвижение, и утверждается руководителем организации.

Следует отметить, что подготовка планов производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального работника для конкретной должности. Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам идеала. План должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации.

Таким образом, в индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности.

Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон: самого кандидата, службы управления персоналом и руководителя стажировки, а также высшего руководства организации. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с нормальной работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, поэтому необходимо мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным фактором мотивации является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей, однако отделу профессиональной подготовки не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если организация не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными факторами мотивации могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе меж функциональных групп, расширение социальных контактов.

От руководства организации, включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации индивидуального плана. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для этого ресурсами: принимают решения о назначении на должность, выделении средств на обучение кандидата. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности или подготовка к новой). В-третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль отдела профессиональной подготовки и руководителей стажировки состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля над функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу.

Таким образом, индивидуальный план является основным ориентиром при прохождении резервистом подготовки, в котором учитываются основные мероприятия по теоретической и практической деятельности работника для освоения основных функций в резервируемой должности. Данный план в течение всего периода подготовки корректируется руководителем стажировки совместно с сотрудниками отдела развития и кадрового резерва с участием самого резервиста.

Выделяют три основных формы подготовки резервистов:

• индивидуальная подготовка под руководством наставника;
• стажировка в должности на своем или другом предприятии;
• повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.