Оптимизация систем управления организацией на основе принципов командного менеджмента

Во главе ресторана  находится управляющий, который  подчиняется Совету директоров.

Управляющему подчиняются старшие смены, администраторы, техническая служба и отдел снабжения. Кухня состоит из двух подразделений – это основная кухня, где есть заготовительный, холодный  и горячий цеха, и суши-бар (находящийся в центре ресторана). В смене работают 6 поваров: 2 на холодном и горячем цехах, 2 заготовщика и 2 на суши-баре.

В подчинении администратора находятся официанты, бармен, кухонные работники и дворник. В течение  смены администратор находится  преимущественно в зале, контролируя работу персонала, общаясь с гостями ресторана, при необходимости разрешая конфликтные ситуации.

В отдел снабжения  ресторана входят экспедитор и кладовщик. Так же в ресторане есть техническая  служба.

 

Рис. 3. Схема управления персоналом в ресторане «Сакура»

 

В зависимости от особенностей строения, хозяйственной деятельности и других факторов в общественном питании применяются линейная, линейно-функциональная (комбинированная), программно-целевая  структуры управления.

В качестве организационной структуры  управления в ресторане «Сакура» применяется  линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура включает в себя как линейные так функциональные связи в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.[16, с.173]

Линейно-функциональная специализация  аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области  и отвечающих за определённое направление деятельности.

Недостатки линейно-функциональной структуры: усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих  целей, чем общих, цепь команд  от  руководителя до исполнителя  увеличивается. Положительные стороны линейно-функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля 

1.3. Кадровая политика ресторана

 

 

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.[16, с. 175]

Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на                                                                                                                   кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

В ресторане «Сакура» используется реактивная кадровая политика. Хотя в ресторане как таковой кадровой службы нет, и кадровыми вопросами занимается управляющий и отчасти администраторы, именно они и располагают средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, отслеживает причины возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и умеет предвидеть результаты развития кризиса. В данном случае руководство предпринимает возможные меры по его ликвидации. Здесь кадровая политика ориентирована на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний  персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику. В нашем ресторане по большей части используется открытая кадровая политика. Это не говорит о том, что ресторан ведет агрессивную политику завоевания рынка, скорее это говорит о том, что организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях.

Проблема найма персонала  актуальна для ресторана, т к. для работы требуется образованный и грамотный персонал, обладающий высокой коммуникабельностью и ответственностью.

 Перед тем как  начать процесс набора персонала, необходимо определить будущие обязанности работника. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника. [4, с.356]

Первый этап – проведение собеседования с будущим работником, оценка по анкете, если этот этап пройден  с положительным результатом, то затем проводится наблюдение за будущим работником, обучение и аттестация.

Набор сотрудников на планируемые должности осуществляется, как из внешних (размещаются объявления о приеме на работу в газетах), так и из внутренних источников (сотрудники, уже работающие в ресторане, которые имеют большие способности и стремление расти дальше).  Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При  приеме на работу руководитель  информирует  кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. К сожалению, на предприятии нет специалистов по управление персоналом, имеющих психологическое образование и по этому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении.  

Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной  работы, повышения производительности труда для достижения целей организации.

Наставничество –  основной метод обучения в ресторане  «Сакура». Приходя на работу, сотрудник получает пакет документов для изучения, в него входит:

• Должностная инструкция,
• Обучающая тетрадь.

 Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

В ресторане обучение проводится не только при поступлении  человека в организацию, но и при  переводе на новую должность или  продвижении, при поручении работнику  новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет.

Официантов и барменов обучает администратор, прикрепляя новичков к наставнику для отработки  полученных знаний.  В ресторане есть обучающая тетрадь, в которой на каждый день расписан теоретический материал и даются письменные задания для закрепления полученных знаний.  Во время стажировки официанту запрещается принимать заказы у гостей. Стажер может встречать гостей, провожать за столики, рассказывать об акциях, проводимых в ресторане (рекомендовать блюдо дня), помогать другим официантам проводить зачистку столиков, помогать гостям снимать или надевать верхнюю одежду, следить за чистотой столов. Также стажер-официант практикуется в работе с кассой (забивание заказов в компьютер), учит меню (состав, способы приготовления, время подачи, специфические особенности блюд и напитков), изучает стандарты обслуживания гостей. В конце стажировки официант сдает аттестацию на знание меню и стандартов обслуживания. Лекции со стажерами проводит администратор, для закрепления и отработки знаний назначается наставник на все время стажировки.

Поваров обучают старшие смены.

Для того, чтобы повысить профессиональный уровень официантов, в ресторане  каждое утро перед открытием заведения проводятся планерки, на которых администратор ставит задачи на день, выбирается блюдо дня (официантам предлагается кратко и емко описать это блюдо), напоминаются стандарты обслуживания гостей, рассказывается о нововведениях в работе, о новых акциях, проводимых в ресторане.

 

1.4. Методы управления персоналом.

 

Методы управления персоналом — различные способы влияния на группы и отдельных сотрудников для осуществления координации и контроля их деятельности в процессе работы ресторана. Разработаны три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.[4, с.437]

Административные методы базируются как на дисциплине и власти, так и на взысканиях и известны  как методы «кнута».

 Экономические методы имеют в своей основе правильное использовании экономических законов, а по влиянию известны как методы «пряника».

Социально-психологические  методы имеют в своей основе способы мотивации и психического воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование  определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. [4, с. 256]

Задачи, функции, права, обязанности и ответственность сотрудников ресторана устанавливается в должностных инструкциях.

На основе данных положений составляется штатное расписание ресторана, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Бюджет в ресторане  по заработной плате на месяц составляет 208500руб.

Таблица 2.

Бюджет по заработной плате на месяц ресторана «Сакура».

Штатная единица	Кол-во	Заработная плата.
1	2	3
Управляющий	1	20 000р.
Старшие смены поваров	4	7 000 р.
1	2	3
Администратор	2	12 000р
Руководитель по снабжению	1	12 000р
Кладовщик	1	8 000р
Экспедитор	1	6 000 р
Официанты	10	4 000р
Повара	7	6 000 р
Бармен	2	4 000р
Кухонный работник	4	3 000р.
Уборщица	2	3 000р.
Дворник	1	2 500р.
Итого:	36	208500р.

 

Возглавляет работу ресторана  “Сакура” - управляющий, который назначается Советом директоров.