Новые подходы управления персоналом в современном менеджменте

Метод МВО сейчас уже широко применяется российскими организациями, многие консалтинговые и тренинговые компании проводят специальные тренинги и семинары, на которых обучают средний и высший менеджмент инструментарию МВО. Но у этого метода есть один существенный недостаток: с его помощью можно оценить только те аспекты работы сотрудника, которые были сформулированы и определены заранее.

И аттестация, и МВО - это представители так называемых традиционных методов оценки персонала. Это наиболее распространенные методы, но они не дают полноты картины при оценке персонала, т.к не учитывают необходимости оценивать личностные качества сотрудника и его психологические характеристики. А это тоже очень важно, хотя бы с той точки зрения, что большинству их нас надо работать в команде.

Недостатки использования традиционных видов оценки персонала можно попытаться устранить за счет использования нетрадиционных подходов к оценке персонала. Среди таких нетрадиционных методов лидирующее место занимает психологическое тестирование и метод 360. Что касается психологического тестирования, то тут, на мой взгляд, все предельно ясно. Существует большое количество методик, которые позволяют оценить ту или иную характеристику личности. Например, уверенность в себе, предрасположенность к командной или индивидуальной работе, склонность к тому или иному виду деятельности. Для проведения тестирования (психологом или менеджером по персоналу) разрабатываются анкеты, которые заполняются самими сотрудниками, а потом обрабатываются психологом. По результатам тестирования составляются характеристики на каждого сотрудника. В последние годы значительно увеличились возможность компьютерной обработки анкет, что в значительно степени облегчает процесс тестирования и ускоряет обработку данных.

Подводя итого вышесказанному, можно говорить о том, что проблемы оценки персонала актуальны уже многие годы и интерес к ним вряд ли уменьшится. Пожалуй, нет идеальных методов оценки персонала, особенно, персонала управленческого. Но уже сейчас существуют инструменты, которые позволяют достичь максимальной объективности при оценке.

2.2 Неэффективность управления персоналом

Неэффективное управление персоналом приводит к значительным рискам и потерям для организации. Система управления персоналом выстраивается в соответствии с системой управления организацией в целом.

Работы по построению системы управления персоналом включают следующие этапы:

Совершенствование реализуемой кадровой политики в соответствии с целями и стратегией компании;

Оптимизация распределения зон ответственности в сфере управления персоналом между всеми структурными единицами, задействованными в данной работе;

Оптимизация кадрового документооборота.

Заказчик получает инструмент управления человеческим ресурсом, соответствующий стратегии и условиям функционирования компании, обеспечивающий рост конкурентоспособности, интеллектуального и структурного капитала, внутренней безопасности компании.

Управление неэффективной занятостью в России и за рубежом

Термин "неэффективная занятость" в последние годы появляется в материалах и докладах политических деятелей, руководителей регионов, правительственных документах, но сложившегося научного определения еще не получил. В экономической теории существует понятие "излишек рабочей силы", подразумевающее ситуацию, при которой в производственном процессе задействовано больше рабочей силы, чем это действительно необходимо для эффективного осуществления экономической деятельности.

В соответствии с Концепцией действий на рынке труда на 2005-2008 годы неэффективная занятость является острой проблемой и определяет:

меру отставания России от развитых стран в производительности труда (уровень которой в настоящее время в России в 3 раза ниже, чем в развитых странах, что приводит к низким показателям экономического роста, низкому уровню оплаты труда, низкой конкурентоспособности отечественной продукции на внутреннем и внешнем рынках и слабому инвестиционному потенциалу российской экономики);

безработицу, скрытую от официального наблюдения (фактически безработные люди причисляются к экономически активному населению);

несоответствие спада производства размеру занятости.

О неэффективной занятости, говорит значительное количество работников, получающих заработную плату ниже прожиточного минимума, большая доля работников, занятых неполную рабочую неделю или находящихся в административных отпусках, возрастающее число вакансий с заработной платой меньше величины прожиточного минимума. Это негативное для государства явление приносит власти определенные выгоды. Неэффективная занятость позволяет поддерживать высокий уровень статистической занятости и обеспечивать минимальный уровень доходов некоторой части населения.

Для организаций неэффективная занятость является предпосылкой решений о кадровых сокращениях. Для определения этого процесса в научных публикациях используется ряд сходных по значению понятий. Как правило, термин "сокращение (ликвидация) неэффективной занятости" используется в трудах по политологии, макроэкономике, управлению регионом и работах, выполняемых на стыке разных наук. Термин "высвобождение работников" встречается в литературе экономического и статистического содержания. В терминологии управления персоналом, менеджмента организации чаще используются выражения "сокращение персонала", "кадровые сокращения".

В данной статье перечисленные термины используются для определения комплекса организационно-управленческих мер, направленных на расторжение правоотношений с работниками и/или ликвидацию рабочих мест по причинам организационного, экономического или технологического характера. (Юридическим основанием расторжения правоотношений может быть инициатива как работодателя, так и работника, а правоотношения могут быть трудовыми и гражданскими)

Употребляемый в российском трудовом законодательстве термин "сокращение численности или штата работников" уже, так как предусматривает наличие трудовых правоотношений, юридическую инициативу работодателя, соблюдение определенных процедур и предоставление закрепленных гарантий при увольнении работников.

Рассмотрим теоретические причины возникновения неэффективной занятости в составе трех основных групп:

Для современных российских организаций характерны два доминирующих фактора существования неэффективной занятости. В большинстве случаев неэффективная занятость унаследована от преувеличенной по современным меркам штатной численности организаций советских времен. Это обстоятельство обусловливает непрерывное проведение реформирования разных отраслей в последние годы. Программы повышения эффективности деятельности предусматривают, как правило, экономию на содержании персонала его сокращением. Впереди Россию ждет еще не одна реформа (административная, военная, научная), в результате которой можно прогнозировать массовые высвобождения неэффективно занятых работников. Наряду с правительственными планами результаты исследований свидетельствуют о том, что руководители промышленных предприятий все менее склонны сохранять избыточную численность работников. По данным официальной статистики, начиная с 2008 года в России ежегодно подвергаются высвобождению от 1 до 1,4% среднесписочной численности работающих. Второй фактор - бурное развитие российской промышленности после дефолта 1998 года. Оно зачастую сопровождалось неконтролируемым разрастанием штатов. В период стабилизации (начиная с середины 2002 года) перед организациями встали новые задачи: повысить производительность труда, эффективность управления, сократить издержки, избавиться от балласта.

Если для большинства российских организаций изменения, направленные на сокращение неэффективной занятости, вызывают стресс, то для многих компаний США и стран Запада "управление сокращениями" стало постоянной функцией. Такой подход объясняется внутренней политикой организаций и является следствием:

постоянных организационных изменений, направленных на снижение издержек;

внедрения инновационных технологий производства и управления;

передачи части функций специализированным компаниям в аутсорсинг;

перехода от использования штатных работников к лизингу персонала;

изменений на рынке соответствующих товаров и услуг.

Управление неэффективной занятостью на уровне организации подразумевает прежде всего сокращение численности работников. В большинстве стран мира порядок, процедуры коллективных увольнений (сокращений), формы общественного контроля и меры по смягчению последствий увольнений для работников устанавливаются в законах, коллективных договорах и иных нормативно-правовых актах. В России основным документом, регламентирующим сокращение персонала, является Трудовой кодекс. Специальные нормы, применяемые лишь к отдельным категориям работников, устанавливаются другими федеральными законами, отдельные нормы могут оговариваться в коллективных договорах.

Трудовое право за рубежом, как правило, предусматривает в качестве основания для коллективных увольнений работников организационные, экономические и технологические причины. В российском законодательстве не встречается иных упоминаний оснований для сокращения персонала, кроме ликвидации предприятия.

В зависимости от территориально-отраслевых особенностей развития экономики и уровня безработицы в регионе могут устанавливаться иные, но лишь усиливающие социальную защищенность работников критерии для оценки массового высвобождения.

В большинстве стран увольнение производится после заблаговременного предупреждения работников. Продолжительность периода между предупреждением и увольнением чаще зависит от категории увольняемого работника и варьируется для рабочих от одной недели до трех месяцев; для служащих - от двух недель до трех месяцев; для служащих высшего ранга - до тринадцати месяцев. В России работодатель обязан предупредить работника любой должности об увольнении не менее чем за два месяца.

Следующим важным общим правилом является определение критериев очередности увольнений. Условно их можно разделить на социальные (учет семейного положения, состояния здоровья) и деловые (учет уровня квалификации, стажа работы). Как правило, законодательство предусматривает применение обоих критериев. В России запрещено увольнять беременных женщин (за исключением случаев ликвидации организации); женщин, имеющих детей в возрасте до 3 лет, одиноких матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до 14 лет (а ребенка-инвалида - до 18 лет), других лиц, воспитывающих указанные категории детей без матери; работников, находящихся в отпуске по уходу за ребенком. Преимущественное право оставления на работе предоставляется сотрудникам с более высокой производительностью труда и квалификацией, а также некоторым категориям работников по социальным критериям.

Предприятия разных стран в соответствии с законодательством, сложившейся практикой или по собственной инициативе проводят ротацию кадров, используют нетипичные формы занятости и осуществляют другие меры, направленные на предотвращение увольнений. Западная практика богата примерами осуществления таких мер, как временное увольнение, переобучение работников, перевод на нижеоплачиваемую должность при сохранении на некоторое время прежней заработной платы, перевод части работников на режим неполного рабочего времени, создание резервных групп работников. Российским законодательством предусмотрена обязанность работодателя предложить подлежащему увольнению работнику в той же организации вакантную должность, соответствующую его квалификации. Использование других мер российскими работодателями носит единичный характер, и говорить о них как о сложившейся практике пока не приходится.