Нематериальное стимулирование трудовой деятельности

Виды и формы нематериальной мотивации как часть единой системы мотивации, действующей в компании, необходимо постоянно развивать и совершенствовать. Внимание и уважительное отношение к людям, учет их потребностей и интересов способствуют развитию взаимопонимания между работниками и топ - менеджерами. Сотрудники, уверенные в том, что они нужны своей организации, будут напряженно трудиться, достигать целей компании. С давних времен хорошо известно: людей следует побуждать к определенным действиям для достижения нужного результата. Независимо от эпохи, экономической формации, стиля управления конкретным бизнесом, только те работники, которые заинтересованы в результатах своего труда, действительно «двигают» дело. Поэтому в центре внимания руководства компании должно быть создание системы эффективной мотивации, в которой гармонично объединятся все мотивирующие факторы.

На основании вышеизложенного можно выделить следующие зоны развития в области мотивации персонала ОАО «РЖД»:

■ Внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей);

■ Корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности);

■ Совершенствование процедуры оценки результатов труда по выделенным показателям эффективности деятельности;

■ Совершенствование системы косвенного материального стимулирования;

■ Совершенствование системы морального стимулирования.

В Коллективном договоре ОАО «РЖД» всем сотрудникам компании гарантированы косвенные стимулы, повышающие готовность к труду и дополняющие условия труда (конкретные условия труда при этом не рассматриваются, как и принадлежность к той или иной категории должностей - высший менеджмент, средний менеджмент, линейные руководители и специалисты высшей категории, специалисты и рабочие со стажем более 1 года/ менее 1 года).

Личные потребности работников при определении состава социального пакета также не учитываются, т. к. исследования мотивационной направленности сотрудников в компании не проводятся. Используемые в компании отдельные виды морального стимулирования (ведомственные награды, занесение на стенды "Лучшие сотрудники компании", конкурсы и др. ) не систематизированы и не регламентированы. Кроме того, линейка моральных стимулов недостаточно развернута (практически не используется корпоративная газета, радио, благодарности Высшего руководства).

3. Совершенствование  системы нематериального стимулирования  трудовой деятельности ОАО "РЖД"

Если руководство компании понимает важность и пользу развития нематериальной мотивации в компании, то возникает вопрос о том, что и как для этого нужно делать. Стоит прежде всего обратить внимание на руководителей, которые непосредственно управляют подчиненными им сотрудниками. Главная цель - сделать так, чтобы в компании на каждой руководящей должности работал «хороший босс».

Для этого следует заниматься развитием управленческих навыков уже работающих в компании руководителей. Многие из них имеют хорошие знания и опыт в той профессиональной области, за которую отвечают, но при этом в вопросах руководства подчиненными специальной подготовки либо вовсе не имеют, либо учились этому очень мало. А учиться можно и нужно. В первую очередь, представляется целесообразным дать руководителям два тренинга. Один тренинг - по методам оценки и отбора кандидатов при найме на работу. Цель - научить тому, чтобы при подборе персонала руководитель правильно учитывал не только профессиональные качества кандидата, но и оценивал мотивацию соискателя и его личностные качества. Без учета этих обстоятельств можно принять работника, которого потом будет очень сложно мотивировать и которым будет сложно руководить. При правильном подборе новых сотрудников последующие задачи их мотивации решаются намного проще и успешнее.

Второй тренинг - по методам текущего мотивирующего руководства подчиненными. Основные задачи следующие: что и как нужно делать, чтобы знать и понимать своих сотрудников; на какие «рычаги» воздействовать, чтобы получить максимальную отдачу и преданность компании; как планировать работу и распределять задания; как поощрять и наказывать. Не будем продолжать список - чтобы его расширить, достаточно свериться с признаками «хорошего босса», приведенными выше.

При оценке и аттестации работающих руководителей нужно учитывать не только достигнутые производственные результаты, но и обстановку в коллективе, степень текучести кадров, эффективность работы с подчиненными, успешность мотивации сотрудников. Каждый руководитель должен нести ответственность за кадровый капитал вверенного ему подразделения. И если к руководящему работнику есть серьезные претензии и положение не улучшается, такого сотрудника нужно заменять.

Кадровая служба компании должна накапливать успешный опыт нематериальной мотивации сотрудников и, что немаловажно, делиться им. Имеет смысл не только развивать и совершенствовать мотивационные мероприятия, применяемые внутри организации, но и использовать опыт коллег.

Многое зависит от высшего «командного состава» организации. Нематериальная мотивация сотрудников - процесс творческий и нешаблонный. То, что хорошо подходит одному руководителю и успешно у него работает, может не вписаться в стиль руководства другой компании. Это значит, что у каждого руководителя должен быть некий кредит доверия от топ - менеджмента, должно быть право на эксперименты и нестандартные решения - особенно в тех случаях, когда руководитель стабильно обеспечивает успешную работу своего подразделения. Разработка системы нематериальной мотивации сотрудников требует большой свободы действий. Хорошо, если у руководителя есть право переводить отдельных работников на гибкий график или, например, поощрять эффективных сотрудников дополнительными днями отдыха.

Управлять компанией - значит не только владеть информацией о результатах и затратах бизнеса в целом и отдельных подразделений, но также знать обстановку в подразделениях «изнутри». Для этого есть два проверенных инструмента, применение которых может обеспечиваться службой управления персоналом. Во-первых, нужно в обязательном порядке проводить собеседования с уходящими из компании работниками, фиксировать и обобщать результаты таких опросов. Это очень хороший диагностический метод, позволяющий понять истинное положение дел в подразделениях. Во-вторых, существуют хорошие и несложные способы оценки обстановки в подразделениях и степени удовлетворенности сотрудников тем, как они обеспечиваются условиями и ресурсами для эффективной работы. Такие исследования помогают выявить конкретные «болевые точки», требующие первоочередного внимания со стороны руководства компании, в том числе и по вопросам развития и совершенствования мотивации сотрудников.

В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию подсистемы мотивации персонала.

Таблица 9 Предложения по совершенствованию компонента "Нематериальное стимулирование"

Для человека очень важно, что бы его работа, его действия были замечены и оценены и многим людям куда более важно, чтобы их оценили не деньгами, а хорошим словом. Так и для работника куда более важно чтобы его похвалили, заметили его работу. В таблице 9 представлены мероприятия по усовершенствованию системы нематериального стимулирования в ОАО "РЖД". Конечно на предприятии существует своя система нематериально стимулирования, но всегда нужно вносить изменения и инновации в деятельность предприятия, это обычно благоприятно влияет на результаты деятельности. Так и в системе нематериального стимулирования нужны новые идеи и мысли, что способствует большему интересу к работе у работников, что повысит производительность.

Заключение

Всем известно, что человек вообще и работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал используется на ничтожное количество процентов. Идеальная ситуация - когда работник сам хочет - сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной. Стандартная мотивация - это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Но как было рассмотрено выше, такой закономерности не существует. Поэтому у компаний всегда, и сегодня - и особенно завтра - есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, за деньги не купишь. Первое, о чём говорят на собеседованиях - это "хороший коллектив и благоприятная психологическая атмосфера", потом вспоминают о возможности карьерного роста, затем обычно называется интересное содержание работы, возможность самореализации и творческого подхода. Что удивительно- почти никто при ответе на этот вопрос не упоминает о заработной плате, премии и социальном пакете. Разумеется, не потому, что эти пункты не входят в представление человека об идеальном месте работы. Как раз наоборот, об этом не говорят как о самих собой разумеющихся вещах, которые в общественном понимании и составляют основу привлекательной работы.

Цель исследования курсовой работы - изучение приемов, методов, технологий нематериальной мотивации, которая представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации была рассмотрена и достигнута на примере ОАО «РЖД».