Контрольная работа по "Управление персоналом"

 
Использование расчетов текучести кадров  
 
Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы. Однако он может дезориентировать по двум причинам.  
 
1. Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время (см. табл. 1). Таким образом, увеличение коэффициента увольнений может просто отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой.  
2. Некоторые должности в компании могут освобождаться по несколько раз, и прием новых работников на них может производиться неоднократно. Предположим, например, что в компании, имеющей штатную численность работников 1000 чел., 250 человек каждый год увольняются, следовательно, показатель увольнений составляет 25%. Однако реальная картина текучести может быть следующей:  
150 мест освободились и вновь были заняты один раз = 150 уволившихся;  
25 мест освободились и были затем заняты дважды = 50 уволившихся;  
10 мест освободились и были вновь заняты три раза = 30 уволившихся;  
5 мест освободились и вновь были заняты четыре раза = 20 уволившихся.  
Итого: 190 рабочих мест освобождалось в течение года = 250 уволившихся.  
 
В подобном случае коэффициент увольнений может дать ложное представление, поскольку 100 из 250 уволившихся являются работниками, проработавшими короткий срок (хотя затраты на их замену также могут быть очень существенными).  
 
Индекс стабильности наиболее эффективно используется в сочетании с коэффициентом увольнений, он показывает степень, в которой компания сохраняет свою квалифицированную рабочую силу. Для ситуации, представленной выше, индекс стабильности будет рассчитываться так:  
 
[(1000 - 190) / 1000 ] х 100 = 81%.  
 
Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Обычно рекомендуется сопоставить коэффициенты продолжительности работы в различных подразделениях компании или среди различных категорий работников, например, среди работников одной возрастной группы или одного рода деятельности. 

Возрастной состав персонала ОАО «Альфа-Банк»

№п/п	Показатели	2010		2011		2012
		Кол-во	Удел. вес, %	Кол-во	Удел. вес, %	Кол-во	Удел. вес, %
1	Возрастной состав персонала, количество человек До 18 лет	21	12,8	27	15,7	19	10,2
2	18-35	36	22,0	31	18,03	29	15,6
3	35-50	73	44,5	69	40,1	89	47,9
4	Свыше 50 лет	34	20,1	45	26,2	49	26,4
	Итого	164	100,0	172	100,0	186	100,0

 

 

В таблице  видно, что количество молодежи постепенно уменьшается, это связано с демографическими причинами и постепенным оттоком молодежи в крупные города. Чуть меньше половины (47,9%) работников самого продуктивного возраста 35-50 лет,  но в то же время растет процент предпенсионного и пенсионного возраста. В основном это специалисты высокой квалификации, грамотные руководители, опытные работники, но в то же  время старение кадров может привести к тому, что через несколько лет предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.

Коэффициент текучести 1определяется как отношение числа рабочих, выбывших по собственному желанию или уволенных за нарушение трудовой дисциплины, к среднесписочной численности рабочих.

Коэффициент текучести имеет отрицательную динамику, что требует глубокого анализа причин и внесения соответствующих корректировок в кадровую политику.

Интенсивность движения рабочей силы определяется системой коэффициентов оборота. Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа принятых рабочих к их среднесписочной численности. Данный коэффициент сократился в силу ограниченного привлечения рабочей силы из-за нестабильности в объемах работ

Глава 3 . Оценка кадров в ОАО «Альфа-Банк» с разработанными предложениями по совершенствованию управления персоналом организации.

Основные принципы кадровой политики Банка.

омплексный подход к управлению персоналом Банка базируется на следующих основных принципах:

- Ориентация на решение  основных стратегических целей  Банка.

- Гибкое реагирование  на изменение внешних условий  деятельности Банка.

- Отношение к персоналу  как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу.

- Создание условий для  эффективной работы персонала  Банка.

- Системность подхода  к решению кадровых вопросов. Последовательная реализация этапов  работы с персоналом: Методология - Диагностика - Планирование - Реализация  планов - Контроль эффективности  внедрения кадровых технологий.

- Непосредственное участие  линейных руководителей в реализации  целей и задач управления персоналом.

- Оптимизация численности  персонала на основе принципа  экономической целесообразности.

- Обеспечение постоянной  оценки деятельности персонала  Банка на основе мониторинга  функций и показателей оценки  работы сотрудников.

- Прогнозирование потребностей  и упреждающее планирование развития  кадрового потенциала Банка. Обеспечение  высокого профессионального уровня  всех категорий персонала.

- Приоритетное выдвижение  кандидатами на руководящие должности  сотрудников Банка.

- Ориентация на удовлетворение  потребностей Банка по новым  направлениям или объемам работы  путем перераспределения внутренних  трудовых ресурсов на основе  ротации кадров, переквалификации  и обучения персонала, совмещения  функций и повышения ответственности  сотрудников.

- Ориентация на создание  сплоченных "команд" как на  уровне подразделений, так и на  уровне Банка в целом.

- Обеспечение достойных  условий и оплаты труда, способствующих  стабилизации коллектива и закреплению  кадров.

- Приоритетная направленность  мотивации на ключевой персонал  Банка. Стимулирование инициативных  и творчески работающих сотрудников.

- Поддержание сбалансированной  системы материального и морального  стимулирования персонала. Ориентирование  системы стимулирования не только  на высокую оплату труда, но  и на новые возможности должностного  и профессионального роста.

- Безотлагательность, оперативность  и гласность в принятии решений  о поощрениях и взысканиях.

- Постоянное информирование  о положении дел.

- Привлечение персонала  к обсуждению и решению обще  банковских вопросов.

Уровни управления персоналом Банка

Управление персоналом осуществляется на 3 уровнях управления: на уровне Руководства Банка, на уровне линейных руководителей и на уровне кадровой службы.

1. Руководство Банка (Президент, Председатель Правления, члены Правления):

- Основная задача: формирование  стратегической политики Банка  в области управления персоналом.

 

Функции:

- Формирование политики  Банка в области управления  персоналом и организационного  развития:

- Утверждение приоритетов  с учетом главных задач Банка

- Кадровая политика

- Анализ кадровой информации.

- Утверждение нормативных  документов по вопросам управления  персоналом и контроль за их реализацией.

- Принятие решений по  принципиальным вопросам управления  персоналом.

- Утверждение социальной  политики Банка.

- Утверждение новых ключевых  руководителей подразделений.

2. Линейные руководители (начальники Управлений, Служб, отделов, Управляющие дополнительными офисами  и филиалами)

Основная задача: оперативное управление сотрудниками подразделения. Линейные руководители играют главную роль, т.к. осуществляют руководство повседневной деятельностью персонала.

Функции:

- Планирование и контроль  деятельности сотрудников.

- Анализ и оценка деятельности  сотрудников.

- Разработка предложений  по организационно-штатным изменениям  и функциям.

- Контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка.

- Формирование квалификационных  требований к сотрудникам.

- Информирование о задачах  подразделения, результатах деятельности, предстоящих изменениях.

- Мотивация сотрудников  на результат.

- Адаптация новых сотрудников.

- Обеспечение оптимальных  условий труда, производственного  и психологического климата.

- Определение потребности  в обучении и предложений по  тематике повышения квалификации.

- Управление корпоративным  поведением.

- Участие в проведение  аттестации персонала.

- Распределение функций, полномочий и зон ответственности.

- Участие в оценке эффективности  обучения.

- Разработка и реализация  положений о подразделениях, должностных  инструкций, технологических карт  работ.

- Определение показателей  оценки, результатов работы подразделений  и сотрудников.

3. Кадровая служба.

Основная задача: организация и мониторинг работы системы управления персоналом.

Функции:

- Организация и координация  основных направлений кадровой  работы, разработка основных кадровых  технологий.

- Взаимодействие с линейными  руководителями.

- Составление и реализация  плана работы с персоналом.

- Методическое обеспечение  и сопровождение принимаемых  кадровых решений.

- Контроль за соблюдением единых стандартов и процедур кадровой работы.

- Контроль за соблюдением кадрового законодательства.

- Мониторинг организационной  структуры Банка и разработка  предложений по ее оптимизации.

- Планирование численности  сотрудников банка с учетом  экономических показателей.

- Проведение общебанковских мероприятий по укреплению корпоративной культуры.

- Кадровое обеспечение  инновационных процессов в банке.

- Анализ организации работы  с персоналом и разработка  предложений по ее совершенствованию.

- Изучение обстановки  в коллективах, разработка предложений  и рекомендаций по улучшению  микропроцессов управления сотрудниками.

- Участие в подготовке  стратегии Банка и других общебанковских документов в части, касающейся работы с кадрами.

 

Основные направления работы с кадрами Банка

N	Наименование   направления	Цель
1.	Учетно-организационная  работа	Организация кадрового   делопроизводства и учета персонала   в соответствии с требованиями   нормативных и законодательных актов
2.	Планирование и подбор   персонала	Определение потребностей   подразделений Банка и своевременный  подбор специалистов, обладающих   необходимой квалификацией и   личностными качествами
3.	Развитие персонала	Организация обучения персонала,   профессионально владеющего   современными банковскими   технологиями
4.	Система мотивации и   стимулирования	Закрепление высококвалифицированных  специалистов, мотивация и   стимулирование сотрудников на   достижение высоких результатов   труда, повышение квалификации
5.	Развитие корпоративной  культуры	Развитие корпоративной культуры в   соответствии с требованиями   стратегии и философии Банка.   Создание единой команды,   организация эффективных   коммуникаций, внедрение этических   норм поведения