Кадровая политика организации

"Управление персоналом  в современной организации представляет  собой целостную систему. Формирование  производственных коллективов, обеспечение  высокого качества кадрового  потенциала являются решающими  факторами эффективности производства  и конкурентоспособности продукции  и услуг. Огарков А.А. Управление  организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 439 с."

В центре внимания руководства  постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят  кадровый характер. В ближайшем будущем  содержание и условия труда приобретут для сотрудника и руководителя большее  значение, чем материальная заинтересованность. Управление персоналом имеет несколько  особенностей:

Во-первых, это управление является деятельностно-ориентированным, так как оно направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила;

Во-вторых, это управление является индивидуально-ориентированным, так как каждый служащий, насколько  это возможно, рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям;

В-третьих, это управление ориентировано на будущее, так как  должно обеспечить организацию компетентными  и заинтересованными в результатах  своего труда служащими.

В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и  формам участия) в организационном  функционировании. За весь комплекс работ  по кадровому обеспечению организации  и реализуемых ею направлений  деятельности личную ответственность (кадровую ответственность) несет руководитель.

1.5. Типы кадровой политики

Основанием для классификации  кадровой политики - является уровень  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанное с этим уровнем непосредственное влияние  управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации:

1) Пассивная кадровая политика - руководство организации работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия, не имея выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом.

2) Реактивная кадровая политика - руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, предпринимает меры по локализации кризиса, ориентируется на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

3) Превентивная кадровая политика - руководство организации осуществляет эту политику тогда, когда имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств, для влияния на нее, а кадровые службы таких организаций располагают средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

4) Активная кадровая политика - руководство организации работает не только с прогнозами, но и средствами воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с требованиями внешней и внутренней ситуации.

5) Рациональная активная кадровая политика - руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее, а кадровая служба располагает средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

6)"Авантюристическая активная кадровая политика - руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее, а кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала; планы кадровой работы зачастую ориентированы на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации; в таком случае план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом; второе основание для классификации - принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 449 с."

7) Открытая кадровая политика - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях;

8) Закрытая кадровая политика - организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

2. Кадровая политика ОАО «РЖД»

В 2010 г. в Компании в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года реализовывалась  единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в  реализацию корпоративных задач  Холдинга. Главный итог - Компания в условиях посткризисной ситуации в стране выполнила все обязательства перед трудовым коллективом, сохранив тем самым социальную стабильность. Понятно, что, осуществляя вложения в человеческий капитал, они увеличивают стоимость Компании.

Определяющим условием кадровой политики ОАО "РЖД" было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, а также работников массовых профессий.

2.1.Совершенствование нормативной базы

в 2010 г. продолжена реализация Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД". Для повышения эффективности процессов управления в Компании Департамент управления персоналом продолжил работу по совершенствованию нормативной базы в этой сфере. Были утверждены следующие документы:

• Положение о профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 02.02.2010 № 209р);
• Положение о порядке адаптации работников в ОАО "РЖД" (утв. ОАО "РЖД" 30.03.2010 № 665);
• Концепция развития системы дошкольного и общего образования ОАО "РЖД" (2010-2015 годы) (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 13.05.2010 № 1019р);
• Положение о реализации единой политики холдинга "Российские железные дороги" в области управления персоналом (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 14.05.2010 № 1038р);
• Типовое положение о Центре оценки, мониторинга персонала и молодежной политики (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 04.10.2010 № 2068р);
• Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО "РЖД" и его дочерних и зависимых обществ (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 04.10.2010 № 2075р);
• Корпоративные компетенции Компании, которые положены в основу системы оценки в Корпоративном университете (утв. протоколом заседания Комитета по имиджу и рекламе ОАО "РЖД" от 29.06.2010 № КР-2);
• Целевая программа "Молодежь холдинга "Российские железные дороги" (2011-2015 гг.)" (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 20.12.2010 № 2692р);
• распоряжение ОАО "РЖД" от 09.02.2011 № 279р «Об организации работы по дополнительному профессиональному образованию руководителей и специалистов ОАО "РЖД" в 2011 году» с вводом в действие Плана дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов в высших учебных заведениях в 2011 г.;
• План переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД" и оказания консультационных услуг ОАО "РЖД" в 2011 году (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 09.02.2011 № 279р);
• "Условия соревнования трудовых коллективов и работников открытого акционерного общества "Российские железные дороги" на 2011 год" (утв. протоколом Правления от 21.02.2011 № 4).

Ведется работа по подготовке проектов следующих нормативных  документов:

• распоряжение ОАО "РЖД" «Об утверждении Положения о повышении уровня владения иностранными языками работниками ОАО "РЖД"» (в настоящее время проходит согласование в причастных департаментах);
• Программа развития корпоративной системы непрерывного обучения персонала Холдинга "РЖД" на период до 2015 года;
• распоряжение ОАО "РЖД" "Об утверждении Положения об организации практики студентов и учащихся образовательных учреждений высшего, среднего и начального профессионального образования в холдинге "РЖД";
• приказ "О размерах премий к видам поощрений в открытом акционерном обществе "Российские железные дороги".

2.2. Подбор и расстановка руководящих кадров

Высокое качество и эффективность  работы любого подразделения могут  быть обеспечены только при правильном подборе и расстановке руководителей и специалистов.

Для укрепления руководства  филиалов и структурных подразделений Компании и ДЗО приняты определенные меры. Приказами по ОАО "РЖД" назначены 424 руководителя, приказами начальников железных дорог - 2,4 тыс. руководителей, приказами руководителей функциональных филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД" -1,1 тыс. чел. В результате реорганизации внутри Компании осуществлен перевод 476,7 тыс. работников. В связи с упразднением отделений железных дорог решены вопросы с трудоустройством 15,4 тыс. руководителей и специалистов отделенческого звена. Опытные инженерные кадры направлены на укрепление служб железных дорог, структурных подразделений дирекций и филиалов ОАО "РЖД".

В целях сохранения управляемости  на железных дорогах введена новая  должность - заместитель начальника железной дороги по региону. На эти должности в основном назначены бывшие начальники отделений железных дорог или их первые заместители, а также главные инженеры, состоящие в резерве.

Сегодня перед ними стоит очень важная задача - формирование дирекций инфраструктуры.

И здесь следует остановиться на подготовке резерва кадров. Распоряжением ОАО "РЖД" от 04.10.2010 № 2075р утверждено Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО "РЖД" и его дочерних и зависимых обществ. Единый кадровый резерв Холдинга состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового и молодежного резерва.

К сожалению, приходится констатировать, что в основном филиалы ОАО "РЖД" к формированию резерва подходят формально. Чтобы кардинальным образом  изменить эту ситуацию, необходимо назначить на местах ответственных  специалистов по работе с резервом.

В настоящее время проводится работа по изданию нормативных и  инструктивных документов, касающихся всего цикла работы с резервом кадров, начиная от создания системы оценки и заканчивая автоматизацией процессов формирования резерва в системе ЕКАСУТР. С целью обеспечения действенности резерва необходимо проводить зачисление в него только на основе результатов оценки кандидатов по корпоративным компетенциям, а также обоснованной и объективной оценки непосредственным руководителем.

Все это создаст базу для  качественного формирования резерва  и перехода к индивидуальной программе развития и обучения.

А для того, чтобы резерв был действующим и действенным, надо установить правило, по которому должностные лица, показавшие низкие качества профессиональной подготовки, должны исключаться из резерва кадров.

2.3. Развитие персонала

В настоящее время система  организационной структуры управления Компанией претерпевает коренные изменения. К знаниям, умениям и навыкам персонала в новых условиях предъявляются повышенные требования.

Достижение уставных целей  ОАО "РЖД", реализация Стратегии  развития Холдинга, повышение конкурентоспособности, рост доходности в современных условиях обеспечиваются за счет внедрения новых услуг и повышения их качества, снижения себестоимости производственных процессов, лучшей организации труда. Решающим фактором является подготовленность работников Компании к решению таких задач. Инновационное развитие требует последовательного развития человеческих ресурсов, а также задействования профессионального и творческого, инновационного потенциала работников, обладающих высоким уровнем управленческих, профессиональных компетенций и финансово-экономическими знаниями, заинтересованных в постоянном повышении своих знаний и умений.

В 2010 г. более 72 тыс. руководителей  и специалистов Компании прошли переподготовку и повышение квалификации. Основные направления этой подготовки:

• переподготовка перспективных руководителей в зарубежных и отечественных бизнесшколах по программам МВА. На эти цели в 2010 г. потрачено около 40 млн руб.;
• изучение передового опыта в ведущих зарубежных железнодорожных и логистических компаниях мира. На эти цели затрачено более 30 млн руб.

В соответствии с Планом мероприятий по обеспечению высококвалифицированными специалистами международной деятельности ОАО "РЖД" в Германии проведено обучение двух групп молодых перспективных руководителей и специалистов по специальной программе "Менеджмент международных связей" и по программе "Практика организации работы с зарубежными партнерами по международным стандартам".