Делегирование полномочий

Руководитель  должен решить, может ли он пойти  навстречу ожиданиям исполнителя  или ситуация требует строго определенного  стиля. Например, есть ситуации, в которых  даже от амбициозной "звезды", которая  не приемлет никакого стиля, кроме "ориентированного на достижения", необходимо добиться следования точной инструкции. Здесь  нужно использовать различные инструменты  влияния (например, обосновать необходимость  следования инструкции или доказать ее преимущество) и быть мастером коммуникации.

Теперь мы готовы приступать непосредственно  к процессу делегирования в ходе управленческого общения.

Фаза II. При  общении с сотрудником самое  главное - помнить, что идут переговоры. Да, со всеми характерными этапами  и спецификой - это переговоры по "продаже задачи". И как в  любых переговорах, первый этап - это  установление контакта, от которого зависит  половина успеха [8].

В последнем  случае руководителю необходимо подумать о другом исполнителе или об изменении  приоритетов или сроков. В любом  случае, узнав о состоянии дел, вы уже не попадете в ситуацию, когда, прослушав ваш рассказ о новой  задаче (минут на 20), подчиненный  успеет вставить (в короткой паузе): "А на Чукотку открывать новый  филиал завтра мне не ехать? Мы же с  Вами в понедельник решили, что  еду именно я".

Если на Чукотку  выбранный объект делегирования  не собирается, то можно приступить к формулировке задачи. Первый шаг - раскрыть задачу, объяснить, что нужно  получить в результате ее выполнения и в чем ее значимость. Вспомните, что 60 процентов ваших сотрудников  мотивируют чувство своей необходимости, важности для компании, в которой они работают. Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей [8].

Далее, как  и в классических переговорах, идет двустороннее обсуждение, диалог. Начать его можно, получив обратную связь  от сотрудника, например, вопросом "Как  ты к этому относишься?". И слушать! Руководитель слушает ответы, возражения, аргументы, но кроме этого у него есть три дополнительные задачи: понять, насколько сотрудник понял, что  от него ждут, насколько он мотивирован  и насколько он готов обсуждать  ресурсы.

Не стоит  начинать обсуждение ресурсов, необходимых  для выполнения задачи, до того, как  все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими  причинами, сняты [8]. Идеально, если в разговоре сам сотрудник начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация и пр.) - это уже половина успеха. Это сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

При обсуждении ресурсов важна реакция руководителя. Реакция на вопросы, связанные с  нехваткой ресурсов, бывает трех типов [8]. Первый тип - жесткий: руководитель отвечает в стиле "Ничего не знаю, иди, делай!". Мотивированного на решение задачи сотрудника в этом случае получить вряд ли удастся - сделает скорее боясь наказания. Вариант "уступка": "Возьми все, что хочешь, - только сделай!" также опасен (риск "шантажа"). Третий вариант оптимальный, но долгий - обсуждение, обоснование и согласование. Если вы как руководитель знаете, что с существующими ресурсами задача может быть выполнена, обсудите свою точку зрения и получите согласие исполнителя. Но если исполнитель прав и ресурсов действительно не хватает, тогда стоит дать требуемое, "с трудом, с болью", но дать. Например, сотруднику удалось доказать вам, что ему одному без помощника не справиться в указанные сроки. У вас есть альтернатива: либо дать помощника, либо изменить сроки ("поторговавшись", конечно).

После обсуждения ресурсов останется согласовать  выбранный вид контроля и способы  оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации сотрудника. Часто, когда все описанное выше выполнено корректно, вопроса "Что  мне за это будет?" у исполнителя  не возникает. Но если все это сделано  неудачно и скорее демотивирует, то исполнитель вправе задать вопрос: "Ну, хорошо, я все понял, но этого  нет в моих должностных инструкциях, как с этим быть?" Подтекст понятен - "А деньги?". И будет прав, так как именно деньги в коммерческой организации являются универсальным  заменителем многих мотиваторов [8].

Не стоит  забывать о том, что материальный фактор мотивации очень быстро из "дара" превращается в "право" - право получать компенсацию за свой труд, а нематериальный фактор укрепляет доверие и формирует  лояльность сотрудника [9].

Если все-таки у руководителя осталось ощущение того, что мотивация сотрудника требует "поддержки", можно использовать знание его мотивационных ожиданий (которые рекомендуется узнать заранее). Здесь руководитель как минимум  получает позитивный эффект в конце  разговора. Главное, чтобы и первое, и второе условие были продуманы  и полностью устраивали руководителя [8].

И наконец, в  завершение процесса делегирования  необходимо резюмировать, повторить  главное, о чем договорились, зафиксировать  внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

Так действует  инструкция по делегированию, задача которой  оптимизировать работу управленца, снизить  риск невыполнения задачи и мотивировать сотрудника на достижение результата.

Границы делегирования  полномочий и ответственности. 26 марта 2009г в Ижевске состоялся круглый стол "Персонал: границы делегирования полномочий и ответственности" [9]. На нем рассматривались вопросы о том, как делегировать полномочия, не опасаясь за успех дела и не вызывая сопротивления сотрудников; как поделиться полномочиями с ключевыми сотрудниками, не разрушив при этом свой бизнес; до какой степени можно положиться на сотрудников.

Уже в начале беседы обозначились основные методы передачи полномочий в каждой отдельной  компании и их принципиальные различия. Как выяснилось, в одних компаниях  успешно практикуется электронная  форма передачи служебных распоряжений и делегирования полномочий. За счет экономии времени этот метод заметно  повышает эффективность работы. Однако он требует полного, детального инструктажа  работника c указанием ее конкретных целей, способов и сроков выполнения задания и четким обозначением ожидаемого результата. Индивидуальный подход к  каждому сотруднику наиболее часто  используется в работе с людьми творческих профессий и в небольших коллективах.

Так или иначе, выбор метода взаимодействия с подчиненными напрямую зависит от специфики компании, ее структуры и размера. А вот  выбор тех задач, которые можно  делегировать подчиненным, и вопросов, которые делегированию не подлежат, всегда остается за руководителем компании.

В ходе обсуждения границ делегирования  полномочий участники выделили 5 основных групп задач, которые руководитель ни в коем случае делегировать не должен [9]:

1. Установление целей компании, принятие решений по выбору ее политики и контроль над результатом.
2. Руководство и мотивация подчиненных: если доверить мотивацию кому-то другому, то подчиненные будут работать именно на того другого, а не на самого руководителя.
3. Задачи особой важности и высокой степени риска.
4. Актуальные проблемы, очень срочные вопросы.
5. Конфиденциальные вопросы, о которых подчиненным знать нет необходимости.

Самый редкий и самый ценный класс работников, за которыми гоняются все руководители, - это так называемый "естественный исполнитель". Естественный исполнитель - человек, мыслящий на одной волне  со своим руководителем, естественным образом заботящийся о текущем  ходе дел. Ему можно делегировать любые задачи. Это крайне редкие кадры, но они есть в любой компании, нужно только суметь их разглядеть и удержать [7, с.201].

Существуют  и другие типы подчиненных, роль руководителя по отношению к каждому из них  определяется преданностью работника  и его компетентностью. Так, если и преданность и компетентность - низкая, то руководителю приходится играть роль надсмотрщика. Если компетентность низкая, но преданность высокая - роль наставника. При достаточно высокой  компетентности и переменной преданности  работника, руководителю необходимо принять  на себя роль авторитетного лидера. А если сотрудник отличается и  высоким умственным коэффициентом  и достаточной преданностью, необходимо выстраивать партнерские отношения [9].

В хорошей компании должны быть все  четыре перечисленные категории  работников. Это и есть простое  понимание структуры. Существует центральная  структура компании с топ-менеджерами  и менеджерами среднего и низшего  звена, а есть обслуживающий персонал, который обслуживает работу самой  структуры. Каждый из них находится  в своем секторе и выполняет  свою важную функцию. Однако, чем больше в компании сотрудников-лидеров  и сотрудников-партнеров, так называемых "естественных исполнителей", тем  чаще и увереннее руководитель делегирует свои полномочия такого типа подчиненным [9]. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ литературы показал, что делегирование необходимо, т.к. ежедневно объем работы руководителя всегда превышает его физические и временные возможности. Делегировать - значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.

Делегирование базируется на полномочиях (ограниченное право использовать ресурсы организации  для выполнения задания) и ответственности (обязательство работника выполнить  возложенное на него задание). Но, делегируя  задачу, руководитель не может делегировать ответственность, если конечный результат  будет плачевен, ответственным будет  он, а не только сотрудник-исполнитель.

Полномочия  в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут  быть по тем или иным причинам сосредоточены  преимущественно на верхних или  на нижних ее "этажах". Тогда в  первом случае имеет место централизация  управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

При централизации  улучшается координация и контроль, допускается меньше ошибок, но при  такой организации принятия решений, очень загружено руководство, теряется оперативность решения задач. Централизованное управление невозможно на больших предприятиях.

Плюсы децентрализации: решения принимает тот, кто ближе  всего к проблеме (лучше её знает); стимулирует инициативу; возможно управлять  огромной компанией; готовит молодого руководителя к более высокой  должности. Но есть и минусы: отделы развиваются неравномерно, возможен сепаратизм; медленное распространение  информации по отделам (утряска).

Часто делегирование  понимают и применят неверно. Причины: руководитель не хочет делегировать (делиться властью, не доверяет) и подчиненный не хочет принимать задачи и полномочия (перегружен работой, не верит в себя, нет стимула к дополнительной нагрузке, боится критики). Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за них ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами. Первый - зовут опытного специалиста, просят написать те задачи, которые он решает на своем рабочем месте самостоятельно, такие позиции определяются по всему производству, руководство решает, надо ли перераспределять обязанности и как. Второй способ: самофотография рабочего дня (если одно и то же дело встречается регулярно, его надо делегировать). Третий способ зависит от стоимости решения (чем дешевле, тем ниже уровень иерархии принятия решения).

В процессе делегирования  руководителю необходимо, прежде всего, решить, какого результата он хочет  достичь, затем "про себя" решить, кто бы мог справиться с задачей, аккуратно выяснить, готов ли сотрудник  принять задачу, а уж потом, если готов, обсуждать детали (ресурсы, сроки  и т.д.). При верном подходе, если подчиненного всё устраивает, дополнительной мотивации  не потребуется. На случай, если нет, надо заранее узнать, что же ценно для  этого человека и одновременно устраивало бы руководителя.

Делегирование это, безусловно, благо, но есть то, что  делегировать нельзя: установление целей  компании, принятие решений по выбору ее политики и контроль над результатом; руководство и мотивация подчиненных; задачи особой важности и высокой  степени риска; очень срочные  вопросы; конфиденциальные вопросы, о  которых подчиненным знать нет  необходимости.

Для делегирования  нужны время и силы, но оно того стоит!

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Академический проспект,  1997.- 560с.
2. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гадарики, 2003.-222с.
3. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2003.-414с.
4. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М., 1992.-451с.
5. Кузнецова, Т. Искусство делегировать: Управление компанией № 1 / Т. Кузнецова. - М.: МГУ, 2007.- 152с.
6. Старобинский, Э. Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента: Управление персоналом №4 / Э. Старобинский. - М.: Астрель, 2004.- 332 с.
7. Столин, В. Искусство делегирования / В. Столин, Л. Кириллов. - М.: Дело, 2000. – 304 с.
8. Вересов, Н.Н. Делегирование в системе управленческих действий [Электронный ресурс] / Н.Н. Вересов -  М.: [б. и.], 2008. – Режим доступа: URL: http://www.i-u.ru/.
9. Веснин, В.Р. Делегирование прав и ответственности подчиненным [Электронный ресурс] / В.Р. Веснин - М.: [б. и.], 2009. – Режим доступа: URL: http://www.elitarium.ru.
10. Уэттен, Д.А. Десять принципов эффективного делегирования полномочий [Электронный ресурс] / Д.А. Уэттен - М.: [б. и.], 2009. – Режим доступа: URL: http://www.elitarium.ru/2009/02/25/delegirovanije_polnomochij. html.