Основы делегирования полномочий

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. русским ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Цель данной курсовой работы - раскрыть понятие делегирования полномочий, рассмотреть виды полномочий, их преимущества и недостатки

Задачи:

1. Рассмотреть основы делегирования полномочий
2. Изучить виды делегирования
3. Рассмотреть преимущества и недостаткиделегирования

 

1.Основы делегирования  полномочий

Делегирование полномочий — это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менедже­ром) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организа­ции руководитель вынужден часть своих задач передавать подчи­ненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной  работы  и  получает время для решения творческих вопросов.

б)  Делегирование  полномочий  является  своеобразной  формой   повышения квалификации  сотрудников  и  способствует  максимальному  использованию  их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных,  которые начинают  чувствовать  себя   хозяевами   на   участках   работы,   поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей  к  перемещению  на более высокие должности.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ — сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, при этом верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а сами эти решения строго обязательны для нижних уровней. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становиться слишком централизованным. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем ниже уровень централизации.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ — передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.

Основные цели делегирования:

-Разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их от  текучки и создать наилучшие  условия для решения стратегических  и перспективных задач управления.

-Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

-Активизировать «человеческий  фактор», увеличить вовлеченность  и заинтересованность работников.(http://personups.ru/gos-upravlenie-personalom/264-osnovy-delegirovaniya-polnomochij-vidy-delegirovaniya.html)

2. Принципы делегирования полномочий

Делегирование является средством, с помощью которого руководитель распределяет среди сотрудников ряд задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации Если какая-то из задач не делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам Это во многих случаях просто невозможно сделать так как время и способности руководителя ограничены М Фоллет, одна из классиков менеджмента отмечала, что сущность у правления заключается в умении выполнения работы подчиненными. Для осуществления качественного выполнения делегирования необходимо соблюдать отдельные принципы. Делегирование полномочий базируется на принципах: единоначалия; ограничения норм руководства; закрепленной ответственности; соответствия прав обязанностям; отчетности по отклонениям; передачи ответственности за работу на низкий уровень.

Принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним. Работник, выполняя порученную работу, не имеет права обращаться к руководителю высшего ранга, без разрешения своего непосредственного начальника. В свою очередь руководитель высшего уровня не может отдавать свои распоряжения работнику, без его непосредственного начальника.

Принцип ограничения нормы управления означает, каким количеством работников может непосредственно управлять руководитель. Научными исследованиями установлено, что лучшей нормой является 7-10 подчиненных, хотя на высших уровнях управления их количество колеблется от 4 до 8, а на низких уровнях от 8 до 15. В признании количества лиц, непосредственно и эффективно контролируются руководителем, значительную роль играет уровень управления, квалификация подчиненных и способности руководителя. Если не соблюдать нормы управления на достаточно низком уровне, то руководство не будет способно выполнять обязанности по координации и контролю, повышенной мотивации подчиненных.

Оптимальное количество работников, которые непосредственно подчинены одному руководителю определяется: организаторскими способностями руководителя; квалификацией работающих; типу работы; территориальным размещениям ; мотивацией работников; важности работ.

Принцип соответствия прав обязанностям означает, что объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям. Когда руководитель дает задание своему подчиненному предусматривает предоставление ему отдельных полномочий, соответствующих изданной задаче по использованию необходимых ресурсов Руководители не предоставляют достаточных прав своим подчиненным по следующим причинам: недоверия в способности подчиненных, а работу придется выполнять самому; нежеланием руководителей отказываться от своих прав; политическими моментами.

Принцип закрепленной ответственности при делегировании означает, что освободить от ответственности руководителя может только его начальник Делегирование - это процесс распределения ответственности за подчиненными. Но делегирование ответственности подчинено не снимает ответственности с руководителя.

Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления свидетельствует о возможности обеспечения его успешного выполнения. Но этот принцип часто нарушается.

причины: нежелания вернуться к обычной работе или выполнять более значительную работу.

Принцип отчетности по отклонениям обязывает информировать руководителей о всех фактических или ожидаемые изменениях в достижении поставленных целей и задач. Это означает, что подчиненный должен информировать своего руководителя о всех отклонениях от назначенной задачи. http://uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment_-_rulyev_va/printsipi_deleguvannya_povnovazhen.htm

3.Виды делегирования полномочий

Делегирование полномочий на практике может осуществляться различными способами:

- передачей конкретной области оперативной деятельности;

- делегированием специализированных проектов;

- делегированием ответственных заданий.

Исходя из этого, рассматривают различные виды делеги­рования полномочий, а именно:

- линейные полномочия;

- функциональные полномочия;

- рекомендательные полномочия;

- параллельные полномочия;

- контрольно-отчетные полномочия.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

§поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

§предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

§формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

4.Достоинства и недостатки делегирования  полномочий.

Рассмотрим  достоинства:

• делегирование полномочий создает условия для выработки и принятия более качественных управленческих решений и более эффективной их реализации. Это достигается за счет перемещения решений на тот уровень иерархии в организации, на котором компетентность и информированность работников в данном вопросе наиболее высоки. Время затраченное для принятия решения, будет минимальным а пути реализации — самыми короткими и эффективными и чаще всего простыми. В этом случае возникает персональная ответственность за конкретные операции, а не за расплывчатую задачу или за участок работы. Конкретизация упрощает контроль за ходом выполнения задания; передача прав исполнителю способствует существенному повышению его ответственности. Система согласований и утверждений значительно ослабляет ответственность профессионально грамотных и высококвалифицированных работников. Исполнители далеко не всегда вкладывают максимум знаний и энергии в выработку и осуществление решения, принятого руководителем, особенно если на них оказывалось давление или они не согласны с предложенным решением. Отсюда стратегия поведения, включающая перестраховку, желание уйти от ответственности. Она порождает неудовлетворенность трудом и в перспективе увольнение по собственному желанию способного работника. Может возникнуть и вопрос о недоверии к работнику со стороны руководства. Делегирование полномочий снимает указанные проблемы и может стать основой для объективной оценки результатов труда и степени удовлетворенности им;

делегирование полномочий позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения множества второстепенных вопросов и выполнения большинства рутинных операций. Он получает возможность сосредоточить внимание на решении основных, принципиальных вопросов, так как одна из его наиболее важных задач — создать условия для эффективной работы системы, а не принимать участие в ликвидации каждого сбоя в ее работе; передача прав во многих случаях не требует принципиальных изменений сложившейся структуры аппарата управления. Необходимость в таких изменениях может свести на нет решимость руководителя делегировать свои полномочия, так как перестройка структуры протекает наиболее болезненно для организации и может растянуться на неопределенное время;

делегирование полномочий порождает творческую, но управляемую и контролируемую рабочую среду, что является оптимальным для любой организации.

Обратимся к недостаткамделегирования полномочий. Для того чтобы внимательно рассмотреть их, необходимо изучить его психологические аспекты.

Психологически делегирование находится в родстве с косвенным управлением, являясь завуалированной формой приказания.Приказания реализуются несколькими способами: с помощью примера— "смотри на меня и повторяй мои действия; повторяй то, что я делаю на твоем месте в данной ситуации; делай, как я сказал "; с помощью фиксации на воспоминанияхо сходной проделанной работе на этом или другом рабочем месте "вспомни, как ты делал эту операцию вчера, на прежнем месте работы "; с помощью активизации психического состояния специалист-"Я"— "ты знаешь, как это делать, вот и прикажи себе сам ". Именно последний вариант и есть делегирование полномочий, т. е. перевод работника в режим самоуправления, в котором управляющие команды психологически заданы руководителем.

Главная проблема применения метода — определение границделегирования полномочий. Передача прав, обязанностей и ответственности руководителя конкретному лицу редко бывает полной (только в кризисной ситуации). Никогда доля прав не должна быть ни чрезмерно большой (захватывающей полномочия вышестоящих должностных лиц или переход к криминальным мерам), ни чрезмерно малой (формальной только на словах). Первый, чрезмерный вариант убьет организацию сразу, второй сначала убьет инициативу, а организацию — потом, медленно, но неуклонно разрушая коллектив.

Таким образом, легче определить не ту долю, которую нужно делегировать, а ту, которую не стоит делегировать вообще(никогда или в данной ситуации). В отечественных организациях эта последняя доля определена абсолютно верно: никому и никогда не может быть делегировано распоряжение финансами.

Особенно жестко устанавливаются ограничения там, где есть реальная возможность для подчиненного, которому делегированы полномочия, превысить не только их, но и полномочия своего руководителя. Если подчиненный компетентен, то они поменяются креслами; если нет, то он "подставит" руководителя и оба могут быть уволены. При этом больше пострадает руководитель.

° любом случае вопрос делегирования — это вопрос разделения перераспределения власти. Задача руководителя — сохранить объем власти постоянным, правильно используя его. Неправильное использование власти сокращает ее. Делегирование должно расцениваться подчиненным как своего рода поощрение, приближение к руководству. Рост объема полномочий прямо пропорционален близости к руководству — этот фактор стимулирует подчиненного к выполнению задач качественно и быстро.

Если руководитель не управляет процессом делегирования, то у подчиненного может появиться стремление делегировать себе полномочия самостоятельно. В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию:

У руководителя А. есть очень хороший подчиненный Б., ответственный, исполнительный, способный к творчеству. В конце рабочего дня Б. остается доделать задания, так как восьми часов часто не хватает для окончания работы. Вывод: работник сам себе делегировал право определять конец рабочего дня.

Задания делятся на те, которые приближают к руководству, и те, которые удаляют от него (психологически невыгодные). Работник может оставаться сверхурочно, выполняя "выгодные" задания, и уходить в установленное время, когда требуется выполнить "невыгодные" задания (иногда после уговоров руководства). Вывод: работник делегировал себе право определять важность заданий, исходя из собственных субъективных соображений, а не важности заданий для организации. Кроме того, у него возникает ряд весомых психологических преимуществ перед другими работниками: уважение к нему руководителя постоянно растет; не требуя сверхурочных, он ставит руководителя в психологически зависимое положение долженствования: когда ему что-либо потребуется, руководителю будет очень сложно отказать, так как аргументов будет более чем достаточно — не только видимых, деловых, но и мнимых, психологических; наконец, это может способствовать карьерному продвижению.