Делегирование полномочий

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Делегирование тесно связано  с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных  эффективно выполнять их задачи. Как  во всех процессах обмена информацией  и оказания влияния, обе стороны  имеют существенное значение для  достижения успеха.

Причины низкой эффективности  делегирования [9]:

1. Нежелание руководителей делегировать полномочия.
2. Нежелание подчиненных брать ответственность.
3. Отсутствие доверия к подчиненным.
4. Боязнь риска.
5. Трудности осуществления контроля.
6. "Сильные" личности представляют угрозу.
7. Процесс принятия решений становится сложным.
8. Требуются более развитые связи с подчиненными.
9. Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.
10. Боязнь критики за совершенные ошибки.
11. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.
12. Перегруженность работой.
13. Отсутствие уверенности в себе.
14. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

В практике менеджмента  России часто бывает так, когда руководители стараются "затереть" своих помощников и заместителей, если они с широким  кругозором, эрудицией. Такие работники  могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым [8].

В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в  надежных руках доверенного лица.

Полномочия  на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие  подразделения курирует и несет  за их работу ответственность. На более  низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами [6, с.284].

Один из них  заключается в следующем: в отдел  кадров приглашают специалиста, проработавшего в определенной должности несколько  лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем  участке работы. Такие перечни  составляются от нескольких позиций  до нескольких сотен. Познакомившись с  такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение  функций, либо за ненадобностью сокращается  должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и  кандидатам на определенную должность  в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный  или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка «отфутболить» решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации [6, с.284].

В другом случае может быть использован метод  исключения [10]. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.

Третий метод  зависит от стоимости решения. Решение  о приобретении веника принимает  уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое  руководство к решению вопроса  о приобретении веника, то веник  станет золотым. Решение об улучшении  оргоснастки рабочих мест принимает  старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это  прерогатива высокого руководства [8].

Десять принципов  эффективного делегирования полномочий. После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Он будет более эффективным, если следовать этим десяти проверенным принципам.

1. Начинайте с конечной цели [10]. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Мы не можем работать, учиться или выполнять какие-то иные действия, пока не осознаем целей и следствий своей деятельности. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).
2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу. Существует, по меньшей мере, пять возможных уровней проявления инициативы, в зависимости от степени контроля сроков и объема выполнения задания [10]:

• ждите указаний, что делать. Вы предпринимаете определенные действия только после того, как получите соответствующую команду. Эта форма делегирования в предоставляет меньше всего прав, т.к. не позволяет подчиненному проявлять собственную инициативу;

• спросите, что делать. Подчиненным предоставляется некоторая свобода при решении вопроса о сроках выполнения задания, но не о его содержании. Подчиненные могут формулировать свои идеи по поводу того, как лучше выполнить задание, но, т.к. они не могут приступить к действию без санкции менеджера, сфера их полномочий крайне ограничена;
• получить рекомендации, затем приступить к действиям. Этот вариант дает подчиненным больше прав, т.к. они получают некоторую свободу в установлении сроков и содержания делегированного им задания;
• выполнять задание и немедленно докладывать о результатах. Подчиненным предоставляется право руководствоваться собственной инициативой, но от них требуется докладывать о своих действиях менеджеру, чтобы он мог удостовериться, что принятые ими решения правильны и не противоречат другим задачам организации;
• приступить к делу, а докладывать только в плановом порядке. Подчиненные сами контролируют как сроки, так и объем и содержание порученного задания. Отчеты предоставляются только в плановом порядке, чтобы согласовать действия сотрудников. Если работник обладает соответствующими способностями, информацией и опытом, то возможность действовать самостоятельно стимулирует сотрудника к работе и влечет за собой ощущение удовлетворенности трудом.

3. Предложите  работнику принять участие в  рассмотрении вопроса о делегировании  полномочий. Менеджеры не в состоянии  предоставить подчиненным возможность  полного выбора, но могут позволить  им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы  задействовать. Все это расширяет  сферу влияния работников. Менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и  если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.

Подчиненному  следует не только дать возможность  получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему  свободно высказывать свои соображения  относительно параметров работы. Доступность  менеджера, с которым всегда можно  обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата  доверия.

4. Установите паритет между правами и ответственностью [10]. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.
5. Работайте в пределах существующей организационной структуры. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.
6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий [10]. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.
7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Необходимо обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил.
8. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным.Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только "грязная работа", они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.
9. Избегайте возврата делегированных полномочий [10]. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым "возвратом делегирования", когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть их. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Эта тактика позволяет избежать возврата полномочий, а так же помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы.
10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе, получить неформальное признание и т.д.

Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование  полномочий необходимо не только для  выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Поэтому  нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные  отношения, так и организация  в целом [10].

3. СОВРЕМЕННОЕ ВИДЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ  ПОЛНОМОЧИЙ

Инструкции  по делегированию. Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать. Делегировать - это значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки [9].

Делегирует  руководитель или нет - по большому счету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять "ЗА" своих подчиненных, постоянно  сетуя на то, что поручить-то сложную  задачу "некому". Этот барьер делегирования  со стороны руководителя очень характерен для нашей страны, ведь у нас  становится руководителем тот, кто  лучше всех "продавал продукт", "исследовал рынок" и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает "продавать" и "исследовать" лучше всех, забывая  о том, что теперь его задача в  другом: не продавать "за" своих  сотрудников, а сделать так, чтобы  они это делали лучше него [9].

Решить такую  задачу без делегирования невозможно. Делегирование требует времени  и сил. Но результат того стоит!

Процесс делегирования  делится на четыре основные фазы [8]: до управленческого общения, собственно управленческое общение (коммуникация), выполнение работы и контроль, оценка результатов и мотивация. Рассмотрим две первые фазы делегирования, так как именно они закладывают основу для успешного выполнения задачи.

Фаза I. Эта  фаза начинается с работы над постановкой  цели. Руководителю нужно быть уверенным, что он готов однозначно ответить на вопрос, что нужно получить или  достичь в результате выполнения задачи.

Далее стоит  выбрать объект делегирования и  обосновать для себя (пока для себя), почему именно этому сотруднику поручается данная задача. После выбора исполнителя  нужно проанализировать, какие возражения могут возникнуть у него в ответ  и как преодолеть их [8]. Ведь мало кто из "загруженных" сотрудников сразу обрадуется новому поручению.

Затем руководителю стоит решить, какой стиль ситуационного  лидерства он предполагает использовать. В процессе общения с сотрудником  выбранный стиль руководства  может меняться в соответствии с  ситуацией и ожиданиями сотрудника, для одних сотрудников мотивирующим может являться один стиль управления, а для других - другой.