Анализ управления персоналом в госкорпорации Росатом

Что касается образования в госкорпорации «Росатом». Одна из основных ценностей Росатома -  высококвалифицированные сотрудники. Основа конкурентного преимущества холдинга на мировом рынке - технологические инновации, которые требуют от сотрудников постоянного поддержания и развития высокого уровня профильных знаний и навыков.

Показатель Росатома, составляющий 49 % очень высок, учитывая, что большую часть сотрудников составляют рабочие. У каждого сотрудника есть возможность пройти обучение как в отраслевых центрах, так и в других образовательных учреждениях за счет госкорпорации «Росатом»,что делает работу в данном учреждении привлекательной для молодых людей.

• 4500 кандидатов и докторов наук, что составляет 1,7 % от  числа работников компании. Данные работники являются высшим руководством.
• 28,5% специалистов моложе 35 лет. Большое внимание уделяется молодым сотрудникам. Разработана стратегия Концепция молодежной работы в Госкорпорации «Росатом» учитывает исключительную роль молодых сотрудников, как стратегического ресурса атомной отрасли, ориентирована на создание условий для привлечения и удержание молодых специалистов.
• Средний возраст работников 43 года, руководителей – 48 лет.

В последние четыре года средний возраст работников снижается: в отчетном году доля специалистов моложе 35 лет составила 28,5 %, в 2011 году – 27,2 %, в 2010 году – 26,5 %, в 2009 году – 25,0 %. Из данных можно сделать вывод, что госкорпорация стремится к «омоложению» кадров. А это новые идеи, амбициозность, быстрота исполнения и целеустремленный.

• 17% работников пенсионного возраста. Опытные сотрудники, также важны для компании, как и молодые. Если молодые сотрудники - это целеустремленность и быстрота, то работника пенсионного возраста – это глубина знаний в специфике работы, а также успешное применение этих знаний.
• Текучесть персонала 3,65% в год, то есть госкорпорации присуще своевременное обновление коллектива, что не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
• Расходы социального характера 12% от фонда оплаты труда.

Нельзя не отметить механизмы повышения эффективности управления персоналом, разработанные в компании:

Нематериальная мотивация:

• Основа нематериальной мотивации системы составляют ведомственные знаки отличия. Своевременное и соответствующее трудовым достижениям поощрение способствует формированию у работников чувства сопричастности к достижению корпоративных целей, усиливает заинтересованность в повышении эффективности собственной работы, работы предприятия и Корпорации в целом.
• Представление к государственным и правительственным наградам

В 2012 году 225 работников награждены государственными и правительственными наградами. Более 16 тыс. работников награждены наградами Госкорпорации «Росатом», около 10 тыс. работников – знаком «Ветеран атомной энергетики и промышленности»•.

Единая система оценки эффективности деятельности персонала:

• Внедрение системы КПЭ ( ключевые показатели эффективности)

В отчетном году система распространена на 18 тыс. работников•, что составляет 6,5 % работников отрасли или 30 % руководителей отрасли

• Внедрение программы «Рекорд»

Данная программа реализована обучения и информирования для сотрудников госкорпорации.

Кадровый резерв:

Программы кадрового резерва направлены на реализацию профессионального потенциала сотрудников Госкорпорации «Росатом» и ее организаций.

Единая система оценки эффективности является основой для выявления работников с высоким потенциалом, из которых отбираются кандидаты в кадровый резерв, формируемый на трех уровнях: кадровый резерв Корпорации («Золотой резерв Росатома»), резерв дивизионов и резерв конкретных организаций.

Эти меры позволяют оценить, отобрать, наградить важных для госкорпорации сотрудников.

SWOT-анализ деятельности по управлению персоналом госкорпорации «Росатом»

 

Таблица 1.

SWOT- анализ деятельности по управлению персоналом госкорпорации «Росатом»

Достоинства Понимание работниками служб управления персоналом стратегии развития организации и вовлеченность в принятие решений по ключевым производственным вопросам ; Работа департамента управления персоналом в команде с линейными руководителями и их поддержка при реализации кадровых программ ; Эффективная коммуникация департамента управления персоналом с работниками и профсоюзными организациями по всем кадровым программам; Высокий профессиональный уровень работников служб управления персоналом в организациях Госкорпорации ; Использование современных информационных технологий .

Недостатки Старение персонала и, как следствие, необходимость привлечения в отрасль молодых специалистов; Высокий средний возраст руководителей и длительный срок продвижения по карьерной лестнице; Длительный цикл подготовки квалифицированных кадров; Лимитированность рынка труда и невозможность привлечения иностранных специалистов; Нахождение основных предприятий отрасли в удаленных регионах, в том числе в ЗАТО (закрытые административные территориальные образования) ;

Возможности Единые принципы дизайна организационных структур и система грейдов; Единая система оценки эффективности деятельности на основе КПЭ; Единая система оценки и развития потенциала работников на основе корпоративной модели компетенций; Планирования преемственности с помощью трехуровневой системы работы с кадровым резервом; Эффективная система сотрудничества с учебными заведениями (в т.ч. НИЯУ МИФИ) и повышения квалификации работников; Создание Корпоративной академии для развития управленческих компетенций; Единая автоматизированная система учета персонала; Вывод рутинных кадровых операций в общий центр обслуживании.

Риски Потеря управления персоналом на предприятиях, имеющих отдаленность от центра; Старение персонала и «застой» кадров; Некомпетентность молодого руководителя-управленца; Коррумпированность руководства; Высокий уровень ответственности.

 

Рекомендации по устранению недостатков и действия департамента по управлению персоналом на случай возникновения рисков:

• Разработка типовых структур и должностных обязанностей работников блока управления персоналом;
• Разработка ключевых показателей эффективности для служб управления персоналом и участие в ежегодной оценке их деятельности;
• Оценка компетентности существующих работников (профессиональный тест из 30 вопросов);
• Развитие профессиональных компетенций работников;
• Вводный курс для новых руководителей блока управления персоналом (3 дня) ;
• Организация регулярных совещаний и конференций служб управления персоналом;
• Коммуникация изменений в кадровых политиках/процессах .

Заключение

 

При анализе системы управления персоналом в госкорпорации «Росатом» , можно сделать вывод о том что без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Управление персоналом делает из людей - команду, ту, которая идет к своей цели, решает задачу и выполняет миссию.

Госкорпорация «Росатом», представляет собой хорошую, сплоченную команду, благодаря развитой и эффективной работе департамента по управлению персоналом.

Выводы по работе:

• Госкорпорация на высшем уровне имеет линейную структуру управления, что имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия.

Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

• На среднем и низшем уровнях функционирует линейно-функциональная организационная структура, которая также имеет достоинства и недостатки

Достоинства:

1) лучшая подготовка решений  и планов, связанных со специализацией  работников;

2) освобождение главного  линейного менеджера от детального  анализа проблем.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) отсутствие тесных взаимосвязей  и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

Не смотря, на то, что линейно-функциональная организационная структура предполагает централизацию власти, в госкорпорации хорошо поставлена практика делегирования полномочий. Подобное делегирование также помогает директору компании более быстро довести до всех структурных подразделений цели и задачи компании.

• Необходимо отметить, что «Росатом» имеет четко сформулированную миссию, обозначил перед собой конкретные цели и задачи, между которыми наблюдается необходимая связь, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.
• С помощью SWOT- анализа были определенны достоинства, возможности, недостатки и риски управления персоналом в госкорпорации «Росатом».

Рекомендации по устранению недостатков и действия департамента по управлению персоналом на случай возникновения рисков:

• Разработка типовых структур и должностных обязанностей работников блока управления персоналом;
• Разработка ключевых показателей эффективности для служб управления персоналом и участие в ежегодной оценке их деятельности;
• Оценка компетентности существующих работников (профессиональный тест из 30 вопросов);
• Развитие профессиональных компетенций работников;
• Вводный курс для новых руководителей блока управления персоналом (3 дня) ;
• Организация регулярных совещаний и конференций служб управления персоналом;
• Коммуникация изменений в кадровых политиках/процессах .

 

Список литературы

 

1. Аширов Д.А., Управление персоналом. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2009. – 135 с.

2. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: КноРус, 2010. – 126 с.

3. ГерасимовБ.Н. и др. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов н/Д., 2010.

4. Иванова-Швец, Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. ЦентрЕАОИ, 2008. – 200 с.

5. Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» 2008–2012. – Электрон. дан. – Москва: Комминфо, 2013. – Режим доступа: http://www.rosatom.ru/, свободный

 

 

Приложения

Приложение 1

Организационная структура государственной корпорации «Росатом»

Генеральный директор										Советники генерального директора
Заместитель генерального директора,   директор Дирекции по ядерному оружейному комплексу	Заместитель генерального директора,   директор Дирекции по ядерному энергетическому комплексу	Заместитель генерального директора по экономике и финансам	Заместитель генерального директора,   директор Дирекции по ядерной и радиационной безопасности	Заместитель генерального директора по обеспечению государственных полномочий и бюджетного процесса, статс- секретарь	Заместитель генерального директора по управлению персоналом	Заместитель генерального директора по имущественно-административному комплексу	Заместитель генерального директора по международной деятельности	Заместитель генерального директора, директор Дирекции по научно-техническому комплексу
			Директор по государственной политике в области РАО, ОЯТ и ВЭ ЯРОО						Директор по капитальному строительству
Департамент промышленности ядерных боеприпасов   Департамент разработки и испытаний ядерных боеприпасов и военных энергетических установок	Департамент промышленности ядерных боеприпасов   Департамент разработки и испытаний ядерных боеприпасов и военных энергетических установок	Департамент по экономике и финансам	Департамент ядерной и радиационной безопасности	Департамент мониторинга, экономического прогноза и бюджетного планирования	Департамент кадровой политики	Департамента правовой и корпоративной работы	Департамент международного сотрудничества	Департамент технического регулирования
Управление экономики и контроллинга ЯОК   Управление по работе с регионами	Управление экономики и контроллинга ЯОК	Управление контроля ФЦП и инновационного развития	Управление разработки и реализации программ реабилитации объектов наследия   Управление по выводу из эксплуатации ЯРОО	Управление обеспечения законодательной деятельности	Управление по работе с персоналом   Отдел наград и кадровой работы   Проектный офис по повышению вовлечен- ности и внутренним коммуникациям	Управление имущественного комплекса	Управление по работе с загранпредставителями		Управление инвестициями в капитальные вложения со стороны государства   Управление капитальных вложений в объекты ФАИП и ГОЗ   Управление нормативно-правового обеспечения и регулирования капитальных вложений