Анализ текучести кадров на предприятии и пути ее сокращения

      Дополнительно  каждому респонденту предлагалось  заполнить графу “Ваши пожелания и замечания”.  В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала:

Анкета (смотри Таблицу 1)

№ п/п	Наименование фактора  производственной ситуации	Совершенно удовлетворен	удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен	Совершенно не удовлетворен
1	Содержание труда				х
2	Занимаемая должность		х
3	Заработная плата				х
4	Премия за год			х
5	Премия к отпуску				х
6	Премия в течение года		х
7	Условия труда	х
8	Организация труда					х
9	Оплата проездных билетов	х
10	Оплата детских путевок			х
11	Содержание информации на доске объявлений	х
12	Подарки ко дню рождения	х
13	Подарки к новому году	х
14	Организация и содержание компаративного праздника “открытие  сезона”	х
15	Организация и содержание корпоративного праздника “Новый год”		х
16	Программа “Здоровье”	х
17	Отношения с непосредственным руководителем					х
18	Отношения с коллегами		х

Для анализа удовлетворенности  работой и действующей системой стимулирования просим заполнить анкету. Поставьте любой знак в той  графе, с каким утверждением вы согласны.

 

 

      Ваши пожелания  и замечания:

      Мои знания  и навыки не востребованы.  Некоторые обязанности дублируются  другими сотрудниками.  Хотелось  бы больше самостоятельности,  ответственности, доверия со стороны  непосредственного руководителя. Надеюсь,  что программа “Здоровье” будет продолжена.

Второй этап.

      ООО “Глобус” относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники заведения. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям и профессиональным группам (администраторам, менеджерам, барменам). Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ресторане, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении.

Третий этап.

      Пожалуй,  самым сложным при проведении  любого опроса является его  математическое обоснование. С  этой целью каждому качественному  критерию оценки удовлетворенности  присваивалось соответствующее  числовое значение – коэффициент:

         совершенно удовлетворен (+1,0);

         удовлетворен (+0,5);

         затрудняюсь ответить (0,0);

         не удовлетворен (-0,5);

         совершенно не удовлетворен (-1,0).

      Суммарный  показатель удовлетворенности –  индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

 

Iуд ,

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности “затрудняюсь ответить”), не учитывались. Воспользовавшись таблицей  2,   в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Таблица  2  Интерпретация                числовых            значений                   (Iуд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От 0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным  подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносят в сводную  таблицу индекса удовлетворенности (смотри таблицу 3).

Таблица 3  Сводные значения индексов удовлетворенности  (фрагмент)

п/п	Факторы	Кухня	Зал	Администратор	Менеджер	Бармен	Средний индекс по фактору
1	Содержание труда	0,75	0,79	0,83	0,15	0,5	0,63
2	Занимаемая должность	0,68	0,56	0,74	0,4	0,5	0,60
	…………….	……..	…..	………………	…………	……..	……….
17	Отношения с непосредствен-ным  руководителем	0,56	0,67	0,67	0,38	0,5	0,56
18	Отношения с коллегами	0,56	0,67	0,67	0,38	0,5	0,56
	Итого	0,74	0,65	0,73	0,43	0,53	0,64

 

Согласно результатам, занесенным в таблицу 2, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности  по конкретному фактору, но и общий  индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном цехе или  группе сотрудников.

      Далее проводятся  ранжирование факторов степени  удовлетворенности. В таблице  4 факторы ранжированы по степени  удовлетворенности сотрудников  ООО “Глобус” каждым из них. Эти процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

     Таблица 4. Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

№ п/п	Наименование фактора  производственной удовлетворенности	Средний индекс
1	Оплата проездных билетов	0,83
2	Организация и содержание праздника “Открытие сезона”	0,83
3	Подарки ко дню рождения	0,82
4	Подарки к Новому году	0,82
5	Организация и содержание праздника “Новый год”	0,75
6	Оплата детских путевок	0,71
7	Программа “Здоровье”	0,68
8	Организация труда	0,67
9	Условия труда	0,65
10	Содержание информаций на доске объявлений	0,63
11	Содержание труда	0,62
12	Занимаемая должность	0,60
13	Премия в течение года	0,56
14	Отношения с непосредственным руководителем	0,56
15	Отношение с коллегами	0,56
16	Премия за год	0,54
17	Премия к отпуску	0,53
18	Заработная плата	0,24
	Общий индекс удовлетворенности  по предприятию	0,64

      Примечание: серым цветом выделены показатели  со средним и низким уровнем  удовлетворенности, требующие улучшения.

 

 

Заключение.

      Итак, из  всего рассмотренного в данной  курсовой работе можно сделать  следующие выводы.

      Текучесть  кадров ухудшает многие производственные  показатели. Прежде всего, это  упущенная прибыль из-за медленного  вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда.  Высококвалифицированные специалисты  отвлекаются на обучение новых  сотрудников. Возникают сложности  с мотивацией персонала. Текучесть  кадров ухудшает моральный климат  в коллективе, что препятствует  созданию команды. Конечно, такая  ситуация – это серьезный сигнал  руководству о необходимости  разобраться в процесса происходящих  в компании.

       В ходе  работы автор выяснил, что кроме  отрицательных моментов, текучесть  кадров имеет и положительные.  При контролируемой текучести  кадров, отрываются возможности  для кадровых перестановок и  карьерного роста, оставшихся  лучших сотрудников, что является  для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода  сотрудников и внеся соответствующие  изменения в деятельности фирмы  можно не только снизить текучесть  кадров, но и увеличить эффективность  деятельности каждого сотрудника  и фирмы в целом.

      В практической  части данного курсового проекта  в целях устранения текучести  кадров на ООО“Глобус”  автор применил метод удержания профессионалов в компании и получил информацию для принятия решений. После чего по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, проводился анализ. Указываются возможные причины именно  такого значения индекса удовлетворенности, даются рекомендации, как поддержать или повысить удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом.

Для этого дополнительно  используются данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и так далее.

     В результате  последовательного анализа всех  факторов, влияющих на удовлетворенность  сотрудника работой и системой  стимулирования труда, должны  быть предложены следующие мероприятия:

• разработать стандарт внутрифирменных наград ( грамоты, значки, вымпелы и тому подобное), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании,  основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а также программу “Дети” (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и так далее);
• пересмотреть расценки, нормы труда для “Сдельщиков” и заработную плату для “повременщиков”;   рассмотреть возможность дополнительного приобретения ПК для менеджеров и специалистов;
• скорректировать программу “Здоровье”( смотри Таблицу 5) (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, доплата некурящим и тому подобное), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты, покупка сотрудниками для себя изделий предприятия по себестоимости, скидка на покупку изделия родственниками и знакомыми и другое);
• составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения; систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать менеджеров и специалистов в осуждения стратегических решений.

 

      Таблица 5

№	Мероприятия	Ответственное лицо
1	Физкультминутки. Ежедневно  начало 9.00 продолжительность 10 минут	Ответственное лицо из каждого  цеха, менеджер по персоналу
2	Прием витаминов. Ежедневно  с ноября по апрель	Ответственное лицо
3	Применения крема для  рук	Менеджер по персоналу
4	Вакцинация против гриппа.Cентябрь – октябрь	Секретарь
5	Лекция на тему: “профилактика  онкологии у женщин”	Менеджер по персоналу
6	Осмотр маммолога	Менеджер по персоналу
7	Спортивные Мероприятия.	Менеджер по персоналу
8	Зимняя прогулка. Январь	Менеджер по персоналу
9	Использование для приготовления  чая ключевой воды	Менеджер по персоналу

      Таким образом,  говоря о преимуществах предполагаемого  метода, можно отметить, что он  достаточно прост, универсален,  хотя больше подходит для небольших  компаний. Он может также использоваться  для контроля адаптации на  предприятии новых сотрудников.

      В целом  же, предлагаемая методика позволяет  своевременно информировать руководство  предприятия и отдел по персоналу  как об общем уровне удовлетворенности  коллектива, так и об удовлетворенности  работников отдельными производственными  процессами, что очень важно для  принятия адекватных решений  по совершенствованию системы  управления и уменьшению текучести  кадров.

 

Список использованной литературы.

1. Управление персоналом: Учебник для вузов базаров, Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремена М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001 – С. 148
2. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с английского – М.: Международные отношения, 2004. – 352с
3. Тидор С.Н. Психология Управления: От личности к команде – Петрозаводск: «Периодика», 1997 – 256с.
4. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел Синтез», 1998 – 48с.
5. Методические подходы к управлению текучестью кадров Скавитин А.В., 2000
6. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002 – 110с
7. Психология на службе управления Шевяков А.Ю., 2002
8. Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика 2-е издание – Спб.: Питер, 2005.