Анализ системы обучения кадров в современных условиях

  КЦН вводятся для  изучения нового оборудования, изделий,  материалов, технологических процессов,  правил технической эксплуатации  оборудования, вопросов системы  качества. Группы в размере 5-15 человек, но допускается индивидуальная  подготовка. Основанием служит приказ  руководителя подразделения, согласованный  с техническим директором или  главным инженером, в котором  указывается состав группы, преподаватель,  место и время занятий. Преподаватели,  специалисты с высшим и средним  специальным образованием, заполняют  журнал. Обучение завершается сдачей  зачета.

Для проведения квалификационных экзаменов создаются заводская и цеховые квалификационные комиссии. Председателем заводской комиссии, создаваемой приказом по предприятию, назначается главный инженер или технический директор (их заместители). Она принимает экзамены у рабочих с 4-го и выше разряда. Председателем цеховой квалификационной комиссии является руководитель подразделения (или его заместитель), который принимает экзамен у рабочих до 3-го разряда включительно. Оригинал протокола заседания комиссии передается в группу комплектования кадров и хранится 75 лет, копия протокола направляется в бюро 627 022 и хранится там 5 лет. На основании протокола составляется проект приказа о присвоении соответствующего разряда. Сведения о присвоении разряда заносятся в трудовую книжку и карточку установленной формы.

Организационная структура  и состав отдела управления кадрами               ОАО «Приборостроительный завод»

     Согласно положению «Об отделе управления кадрами» 627.00.-01 (от 1.09. 2005 №1-033), ОУК – это самостоятельное структурное подразделение, которое подчиняется непосредственно генеральному директору завода. Его структура представлена на рис. 2.1.

К персоналу, влияющему на качество, относят :

• начальника отдела кадров;
• начальника бюро по подготовке кадров;
• инженера II категории по подготовке кадров (уполномоченный по системе менеджмента качества отдела кадров);
• ведущего специалиста по кадрам.

                                                           ОУК

Рис.2.1 – Структура отдела управления кадрами ОАО «Приборостроительный завод»

      В целом  же в состав отдела управления кадрами ОАО «приборостроительный завод» входят:

     1)   начальник  бюро совершенствования управления  и общественных связей;

     2)   психолог  бюро совершенствования управления  и общественных связей;

     3)   начальник  бюро по подготовке кадров;

     4)   инженер  по подготовке кадров – уполномоченный  отдела по СМК;

     5)   старший  инспектор по кадрам;

     6)   специалисты  по кадрам (3 человека);

     7)   специалист  по кадрам II-ой категории.

Таким образом, непосредственное отношение к обучению работников предприятия – к подготовке, повышению  квалификации и переподготовке кадров – имеют 9 человек.

2.3 Оценка эффективности  системы обучения 

Помимо основной деятельности по организации различных видов  обучения работников, отдел подготовки кадров завода ежегодно устраивает конкурсы, призванные стимулировать повышение  профессионального мастерства рабочих  предприятия и способствовать развитию их практических навыков и умений. В частности, проводятся конкурсы «Лучший  фрезеровщик», «Лучший токарь среди  молодых рабочих», «Лучший маляр» и др.

В целях развития управленческих знаний руководящих работников завода в 2006 году планируется организация  Корпоративного кадрового конкурса «Молодой руководитель 2006г». Заявки на участие подали 30 работников. Программа, разрабатываемая бюро обучения, предусматривает  проведение конкурса в 3 этапа. Первый этап – тестирование участников (тест К.Левина «Лидер-руководитель») – проводился в декабре.  Второй этап предполагает работу в группах (сформировано 5 групп  по 6 участников). В рамках второго  тура, до конца февраля, группы занимаются разработкой проектов на заданную тему с последующей презентацией. В  этом году тема звучит так: “Разработка  системы ускорения адаптации молодых работников предприятия”. Наконец, заключительный этап – собственно оценка индивидуального выполнения претендентами конкурсных заданий (ролевые игры-тренинги «Переговоры», «Риск»; задание «Папка руководителя»; мозговой штурм; деловая игра «Предприятие», включающая выдвижение гендиректора, заключение трудовых контрактов, кризис предприятия).

Также завод сотрудничает с Всероссийским научно-исследовательским  институтом сертификации, направляя  своих сотрудников (ИТР, специалистов и руководящие кадры) на организуемые на базе ВНИИС практические семинары. Отправил заявки на участие в следующих из них:

22-23 ноября 2005г – «Оценка  и повышение результативности  системы менеджмента качества»;

14 февраля 2006г – «Технологическая  подготовка производства изделий  приборостроения в современных  условиях»;

1-3 марта 2006г – III специализированный форум «NEOELECTRON ICS», включающий цикл научно-практических семинаров.

Своих сотрудников ОАО  «Приборостроительный завод» периодически отправляет на консультационные семинары по вопросам законодательства, организуемые Московским Центром корпоративных стратегий.

Содержание будущей работы отдела обучения кадров «Вологодского  оптико-механического завода» рассматривается  как составная часть политики качества предприятия и деятельности по повышению эффективности управления персоналом. Ежегодно формулируются  цели отдела управления кадрами и составляется отчет об их достижении. На рис.2.2 представлены цели отдела управления кадрами ОАО «ВОМЗ» в области качества на 2005г.

Рис. 2.2 - Цели отдела в области  качества на 2005 г.

В целом, подводя итог, можно  говорить о наличии на заводе ряда негативных моментов, присущих многим предприятиям данной отрасли, и о  некоторых конкретных  противоречиях  и недостатках развития системы  обучения, сложившихся на ОАО «Приборостроительный завод» в силу действия неблагоприятных общепроизводственных факторов и тенденций. К первой группе стоит отнести:

- несбалансированность  рабочих мест и трудовых ресурсов (при внедрении нового оборудования  старые рабочие места остаются; поэтому при значительном условном  высвобождении численности реального  сокращения потребности в рабочих  кадрах не происходит);

Рис.2.3 – Структура целей  отдела управления кадрами на 2006 г.

- в целом недостаточный  уровень удовлетворения потребностей  производства (с учетом перспектив  его развития) высококвалифицированными  работниками – острая нехватка  токарей, фрезеровщиков, наладчиков  и т.д.;

- часто потенциал личности  ниже потенциала должности (серьезное  отставание уровня профессиональной  подготовленности рабочего от  темпов развития производства  в условиях бурного развития  и технологического усложнения  последнего);

- профессионально-квалификационная  структура рабочей силы (как и  по машиностроительным предприятиям  в целом) является жесткой и  мало восприимчивой к изменениям;

  - основная масса  работников, руководствуясь выработанными  установками, не заинтересована  в дальнейшем обучении и росте  продуктивности труда;

  - в современных условиях  затруднены и слабо проводятся  мероприятия по профориентации  на рабочие (инженерные) специальности;

- нет условий для всестороннего  развития личностного потенциала  человека, отсутствует систематическое  развитие профессиональных качеств  в соответствии с долгосрочными  задачами работы предприятия.

Вследствие этого проявляются  специфические и частные недостатки, говорящие об отклонениях в развитии системы обучения завода:

• невысокая доля обучающихся в совокупной численности работающих на предприятии (в 2005 г. – всего 18%);
• незначительная доля молодых специалистов и высококвалифицированных рабочих (высокий процент текучести этих категорий работников);
• отдел кадров ежегодно сталкивается с проблемой подготовки резерва на замещение рабочих и специалистов высокой квалификации;
• отсутствие зарубежных стажировок (по данным за 2003-2005 гг);
• велика доля изношенного и устаревшего учебного оборудования, в целом материально-техническая база предприятия не соответствует современным стандартам обучения персонала.

Также существуют явные пробелы  в обеспечении необходимых условий  и проведении мероприятий со стороны  собственно бюро обучения и всего отдела кадров ОАО «Приборостроительный завод». В частности, в ходе проведенного исследования были выявлены следующие проблемы:

1. формально-технический подход к работе: сотрудники бюро отвечают исключительно за организацию процесса обучения, но неспособны четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров;
2. отсутствие системного контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне отдельного цеха, отдела),
3. не разработана методика объективной оценки эффективности обучения, которая строилась бы на анализе качественных изменений и улучшений в работе обученного персонала;
4. все материалы по подготовке и переподготовке кадров имеются лишь на бумажных носителях (папки и подшивки без должной систематизации) – не создана единая компьютеризированная система учета обученных сотрудников, дающая возможности глубокого анализа тенденций и оперативного поиска нужных данных;
5. преобладает количественный подход к изучению структуры прошедших подготовку и переподготовку работников (число обученных и сдавших на разряд, затраты и др.) вместо качественного анализа структуры, то есть: 

   -  не ведется  учет обученных кадров по полу, возрасту;

   -  нет данных  по уровню их образования и  должностям;

   - отсутствует анализ  профессионально-квалификационной  динамики кадров.

  Таким образом, обобщая  перечисленное выше, можно сформулировать главную проблему в системе обучения кадров: при анализе процесса обучения не задействуются качественные критерии его оценки, в работе бюро обучения кадров не хватает глубокого аналитического подхода. И, как следствие, невозможно четко определить:

1) оптимальный уровень  затрат на подготовку и переподготовки  кадров;

2) потребности завода  в обучении кадров и обеспечить  их удовлетворение в полном  объеме;

3) перспективы и стратегические  направления работы по повышению  эффективности обучения, своевременно  реагировать на негативные тенденции  в развитии процессов профессионального  развития персонала завода.

   Решение этой проблемы  предполагает, во-первых, определение  технологии совершенствования, во-вторых  – разработку критериев и расчет  эффективности обучения, исходя  из его качественных составляющих. Этому посвящены следующие разделы  работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Технология совершенствования подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала

3.1. Совершенствование  механизма управления качеством  рабочей силы на заводе: предложения  и мероприятия

В качестве направлений  по совершенствованию механизма  управления можно обозначить два  блока мероприятий: во-первых, касающиеся более полного использования  наличного качества рабочей силы; во-вторых, ориентированные на укрепление экономической базы обучения кадров ОАО «Приборостроительный завод». Надо сказать, что в основе первой группы – комплексное улучшение организации  системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии; во втором случае главным инструментом станут структурные  изменения с целью рационального  использования объемов финансирования и вложений в обучение персонала  завода.

В связи с этим представляются действенными следующие пути реализации двух указанных направлений (или  общие положения предлагаемой технологии совершенствования):

• организация на предприятии самостоятельного производственного подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;
• внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества – затраты на обучение – аттестация – оценка эффективности труда»;
• проведение единой кадровой политики, основу которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности;
• установление тесной корреляции между процессом непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников;
• применение системы материального поощрения за лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение уровня экономической эффективности производства в целом);
• создание системы экспертизы инновационных учебных проектов;
• сертификация кадров на соответствие требованиям профессиональных стандартов должна стать базовой основой системы управления качеством продукции Прежде всего, подробно рассмотрим содержание первого блока – то есть организационные механизмы максимального раскрытия и применения качественных характеристик персонала. Одно из таких комплексных предложений, ориентированных в дальнейшем на развитие качественной составляющей процесса обучения на  –  внедрение модульной системы, в свое время предложенной МОТ. Лежащая в основе этой системы учебная программа (модуль) позволит для каждой категории работников предприятия  установить строго определенный объём знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения ими производственного задания и дополнительных функций в соответствии с квалификационными стандартами и требованиями, действующими на заводе.