Анализ группы

Первая стадия развития группы – «притирка». На этой стадии члены  группы присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в том, чтобы работать в этой группе. Личные чувства и переживания  маскируются или скрываются. Искреннего и заинтересованного обсуждения целей и методов работы практически  нет. Члены группы не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга. Творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствует.

Вторая стадия − по терминологии авторов – «ближний бой». Это  период борьбы и переворотов. Период, когда оценивается вклад лидера, когда образуются кланы и группировки, а разногласия выражаются более  открыто. На этом этапе личные взаимоотношения  приобретают все большее значение. Сильные и слабые стороны отдельных  членов группы все более отчетливо  выявляются. Иногда происходит силовая  борьба за лидерство. Группа начинает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные  взаимоотношения.

Третья стадия – «экспериментирование». На этой стадии члены группы осознают свой потенциал, который в целом  возрастает. Все более актуальной становится проблема эффективного использования  способностей и ресурсов группы. Возникает  интерес к тому, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются. Появляется желание экспериментировать. Принимаются меры к реальному  повышению эффективности работы группы.

Четвертая стадия – «эффективность». Группа приобретает опыт успешного  решения проблем и использования  ресурсов. Работники переживают чувство  гордости за свою принадлежность к  команде-победительнице. Возникающие  проблемы исследуются реалистически  и решаются творчески. Управленческие функции могут плавно делегироваться то одному, то другому члену группы в зависимости от конкретной задачи.

Пятая стадия – «зрелость». На этой стадии группа функционирует  как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих  целей, в которые конвергированы (сведены) цели индивидуальные. Действуют прочные связи между членами группы. Людей оценивают по достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер. Личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психологического напряжения. Группа демонстрирует отличные результаты и устанавливает высокие стандарты своих достижений. Расширяется делегирование полномочий, и все больше членов группы участвует в планировании и принятии решений.

Но это только одна сторона  процесса появления групп в организации. Обычно она приводит к формированию формальных групп. Другой важной причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению  с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с ними. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в  решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться «вознаграждения» в виде признания, похвалы или же материального  поощрения. В группе человек учится, перенимая опыт других, лучше осознавая  свои возможности и потенциал. Группа придает человеку больше уверенности  в себе во внешних взаимодействиях, способствует развитию его собственного «Я». Наконец, группа предоставляет  человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества  и состояния потерянности, ненужности. Каждый человек стремится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то, принадлежать кому-то. И группа может быть источником решения этих проблем человека.

Моральная атмосфера в  группе и способ управления ею должны способствовать успеху деятельности группы. Управленческая практика свидетельствует, что групповые решения лучше, чем единоличные, ибо хорошо направленная энергия группы всегда больше энергии одного человека.

 

 

2. Анализ и особенности управления группой и человеком на предприятии ООО «Форсаж»
1. Краткая характеристика предприятия ООО «Форсаж»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Форсаж» является хозяйственным обществом, созданным на основе добровольного решения участника путем внесения вклада и имеющего целью удовлетворение общественных потребностей и извлечения прибыли.

Сокращенное фирменное наименование общества – ООО «Форсаж».

Место нахождения: г. Омск, ул. 21 амурская 217 а.

Генеральным директором  ООО «Форсаж» является Жуков Александр Александрович.

Основной сферой деятельности предприятия ООО «Форсаж» являются пассажироперевозки.

ООО «Форсаж» работает  на Омском рынке пассажироперевозок с 2000 года. Предприятие оказывает пригородные и внутригородские виды перевозок.

Маршрутная сеть включает в себя 5 маршрутов. Маршруты: Омск –  Чернолучье, Омск – Любинский район, а также 3 маршрута по городу ; №367, №500, №444. Общий подвижной состав составляет 27 маршрутных такси. Также на предприятие предоставляет услугу «Маршрутное такси на заказ».

Общая численность ООО  «Форсаж» составляет 60 человек.

Возглавляет компанию директор. По функциональным направлениям компания разделена на следующие отделы: технический  отдел, экономический отдел, отдел  маркетинга и развития, бухгалтерия, диспетчерская и водители (рис.1).

Директор

 

Экономический отдел

Отдел кадров

Бухгалтерия

Диспетчерская

Отдел маркетинга и развития

Водители

Технический отдел

 

 

 

Рисунок 1.− Организационная  структура предприятия

 

2. Анализ и особенности управления группой и человеком на предприятии ООО «Форсаж»

Пассажирские перевозки  − это непосредственная работа с  людьми. С одной стороны, это общение  с клиентами-потребителями транспортных услуг, а с другой  − это  управление человеческим ресурсом предприятия. Эти аспекты взаимосвязаны, так  как качество работы персонала предприятия  непосредственно отражается на успешной работе предприятия в целом. Поэтому  вопросам управления персоналом на предприятии  уделяется особенное внимание.

Главным условием эффективного управления предприятием является понимание  руководителем того, что работающие на нем сотрудники являются ресурсом, от рационального использования  которого зависят результаты работы всего предприятия ООО «Форсаж». И как любой производственный ресурс, человеческий ресурс требует своего развития (обучение), ремонта (социальные программы), оплаты (мотивационные программы), исследования качества по мере износа (аттестация, оценка) и т. д.

Современный подход к управлению персоналом предприятия ООО «Форсаж» заключается в следующем. Используя различные кадровые инструменты, руководитель должен воссоздать такие компетенции своих сотрудников (знаю, умею, хочу знания, навыки, мотивацию), чтобы следующее из них организационное поведение сотрудников вело к достижению предприятием планируемых целей и решению поставленных задач, причем не столько нынешних, текущих, а сколько будущих, перспективных.

При управлении персоналом ООО «Форсаж» широко используется и, так называемое, целевое управление метод МВО (Management by Objectives). Метод, позволяющий объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов.

Метод МВО − метод управления персоналом и организацией, который  обеспечивает постановку целей и  задач для реализации бизнес-плана  компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений.

Управление персоналом в  ООО «Форсаж» обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуются творческие возможности работников, развиваются их способности. В итоге люди получают удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений. Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения в ООО «Форсаж» является мотивация труда, предусматривающая:

− повышение качества условий труда;

− улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития.

А для того, чтобы выяснить удовлетворены ли работники ООО «Форсаж» тем как ими управляет руководитель и какие методы управления он использует, необходимо провести опрос «удовлетворенности трудом», среди работников ООО «Форсаж». Удовлетворенность работников трудом, является важным фактором производительности предприятия, она усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия.

Оценка удовлетворенности  работников дает важную информацию о  том, чем довольны  или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему  стимулирования персонала. Именно на получение  такой информации и направлены известные  методики оценки удовлетворенности.[5.]

Все факторы, влияющие на удовлетворенность  работников, были разделены на две  группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие (или удерживающие) факторы создают необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности работников. Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. Стало быть, и те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп. Все факторы, используемые в предлагаемой методике, перечислены в приложении А.

В разработанном опросе сотрудникам  ООО «Форсаж» предлагалось вначале оценить степень важности для них каждого  
из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.

Далее удовлетворенность  работника по каждому фактору  в отдельности оценивается по следующей шкале:

Совершенно  не удовлетворен		Не удовлетворен		Скорее не удовлетворен,  чем удовлетворен		Удовлетворен		Совершенно удовлетворен
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

 

Поскольку опрос сотрудников  выполняется анонимно, перечисленные выше коэффициенты вычисляются  
для определенных профессиональных групп и/или подразделений организации. Ниже приведены результаты оценки удовлетворенности работников предприятия ООО «Форсаж».

 

Из диаграммы видно, что  средняя удовлетворенность сотрудников  по всем категориям персонала находится  в интервале от 7 до 8 баллов (удовлетворены), что существенно влияет на производительность и качество труда.

Теперь рассмотрим факторные  оценки удовлетворенности, показывающие влияние отдельных факторов (как  поддерживающих, так и мотивирующих) на удовлетворенность и настроение работников ООО «Форсаж» (прил.Б).

В данной таблице красным  цветом выделены «зоны неудовлетворенности» персонала. На основании полученных результатов можно делать практические выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации различных категорий работников (на примере данного предприятия мы видим, что в «красную зону» попали 4 из 22 факторов удовлетворенности).

 

3. Повышение эффективности работы групп на предприятии ООО «Форсаж»

3.1 Рекомендации  по повышению эффективности управления  работой групп на предприятии ООО «Форсаж»

После выявления особенностей и анализа управления группой  на предприятии ООО «Форсаж», были выявлены факторы неудовлетворенности персонала(в зону неудовлетворенности попали 4 из 22 факторов). В связи с этим я предлагаю провести следующие мероприятия на предприятии ООО «Форсаж» по преобразованию этих факторов неудовлетворенности:

1. Регулярное обучение и развитие сотрудников. (необходимо проводить корпоративные тренинги по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной компетентности с участием всех мастеров и начальников производственных участков предприятия). Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне него. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации,
2. Разработка системы нематериальных поощрений. Необходимо регулярно проводить конкурсы  по профессии («Лучший сварщик», «Лучший слесарь» и др.) и раз в год (в день рождения предприятия) проводить общее собрание трудового коллектива, награждать лучших сотрудников ценными и символическими призами, отмечая их конкретные достижения и заслуги. Для создания здоровой состязательности в коллективе необходимо возродить такие методы, как доска почета и «социалистическое» соревнование между производственными участками завода и.т.д.
3. Разработка программы всеобщей вовлеченности работников. Как первый шаг в реализации этой программы в офисе и на всех производственных участках необходимо разместить специальные ящики для сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Вместе с тем, возможность проявлять инициативу необходимо подкрепить материально: отделу кадров нужно разработать и ввести в действие положение о премировании работников за проявленную инициативу, в котором определить размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложенных идей.