Американская и японская школы менеджмента

Но картина  мировой экономике и лидерство  в производительности изменилось. В период с 1973 по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%, доля американского экспорта на мировом рынке снизилась на 11%, еще больше озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали – до 86%, а бытовой электроники – до 50%. По темпам роста производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и конкурентов. Тем временем в Японии рост производительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Однако в 1983 г. эта тенденция повернулась вспять.

«Как только начала падать производительность и стали теряться американские рынки, менеджеры начали искать виновных. Они считали, что Япония ведёт нечестную конкуренцию, так как у них дешёвый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов имеет слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. В этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщательном изучении проблемы вскрылись некоторые факты. Например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, рабочая сила в американской промышленности стоила не так дорого, чем у зарубежных партнеров. Абсолютно не воспринимался тот факт, что американские потребители покупают японские автомобили и технику не потому, что они имеют более низкую цену, а потому, что имеют высокое качество. Анализ ситуации вскрыл необычные факты. Многие из рационализаторских японских методов являются старыми идеями, которые были взяты из старых учебников по менеджменту. Так робототехника была доступна любой американской компании, которая захотела бы ее использовать, но японская промышленность использовала ее лучше.»[4]

Причина, по которой Япония занимала ведущую  роль области производительности, и ключ к ее высокому производству в США не представляет никакого секрета. Главная причина одна – хорошее управление. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции[14].

В американской школе управления подготовка менеджеров может проводиться путем проведения лекций, дискуссий в составе небольших групп, рассмотрения конкретных деловых ситуаций, изучения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются ежегодные тренинги и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, на срок от одного месяца до одного года, организация позволяет ознакомиться руководителю со многими сторонами деятельности. Результатом является познание молодым менеджером проблем различных отделов, уяснение необходимости координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Подобные знания жизненно необходимые для успешной работы на высоких руководящих должностях, но особенно полезны руководителям низших уровней управленческой иерархии.

Японские  организации прибегают к ротации  гораздо чаще, чем американские. Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Z», говорит: «В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того,  во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации»[1].

Основные  характеристики статуса группы в  системе менеджмента и их использование  в различных культурах национальной экономики:

Таблица №1:основные характеристики в системе менеджмента.

В соответствии с вышесказанным можно определить следующие различия в функционировании японских и американских компаний в экономике своих стран:

1. В японской компании более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская компания стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, а японская компания сосредотачивает больше внимания на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы.

2. В американской компании задачи координации и непосредственного управления производством, как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну

3. В американской фирме размер вознаграждения рабочего зависит от должности сотрудника. В японской компании работников мотивируют посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; повышением отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию.

4. В японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы и должности на другие, с большим зароботком.

5. Заключение на рынке труда Японии контракта о пожизненном найме отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза.

6. В японской промышленности в два раза меньше уровней управления, чем в американской, что повышает её производительность.

7. Лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производствавыполнять всё в срок; делать всё с первого раза; применение принципа комплексного профилактического обслуживания.

8. Использование американскими фирмами системы «поточного производства» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран.

9. На японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень руководителей, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах.

10. Степень "формальной" институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации.

11. В США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий[4].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее  время компании развитых стран мира имеют огромный опыт в управлении. Каждая использует ту школу менеджмента, которая, как они считают, больше для них подходит. В какой сфере не была бы занята компания, в сфере промышленного производства, сфере туризма, сфере питания, она всегда будет считаться предприятием обслуживания. А главное для такого предприятия это потребитель, так как всё производство налажено именно ради него. Можно выделить несколько правил, которые перенимается и принимается – как руководство к действию в компаниях, фирмах и организациях любого рода деятельности в современном мире.

Перемещение персонала в разных должностях. Цель – непосредственно ощутить запросы потребителей и проверить как эти запросы выполняются.

Использование человеческого фактора. Сотрудники фирмы обязаны знать об итогах деятельности своего предприятия, о том, какой личный вклад они внесли в успехи фирмы. Их допускают к обсуждению дел компании, даже если нарушается коммерческая тайна. Лучше допустить некотурую утечку информации, но при этом вовлечь собственный персонал в дела фирмы.

Система временных оперативных рабочих  групп для решения конкретных задач. Такая группа включает в себя приблизительно семь человек. Часто в них включают руководителей высокого ранга. Так как эти люди крайне заняты, появляется мотивация работать быстро. Такие группы формируются на срок от нескольких дней до полугода, в зависимости от поставленной задачи. Участие в этом добровольно, формальные инструкции не разрабатывают. Главная цель это разработать решение проблемы. Приоритет отдается эксперименту перед рассуждениями и умозрительными прогнозами.

Инициатива  и предприимчивость. Решая, производить ли то или иное изделие, начальство учитывает, есть ли лично увлеченный поборник новинки. Климат образцовых компаний благоприятствует инициативе и предприимчивости. Существует презумпция невиновности новатора: если кто-то хочет забраковать какой-то проект, то не автор должен доказывать, что идей хороша, а тот, кто выступает против, доказывает ее несостоятельность.

Терпимое  отношение к неудачам. В случае, если поисковая группа не нашла решения проблемы и ее распустили, энтузиаста все равно будут подталкивать к продолжению работы, иногда вместе с помощником. Если дело «созревает» – рабочую группу воссоздают заново.

Личный  контакт с каждым подчиненным. Хорошие компании специпльно позволяют неформально общаться своим служащим. На собраниях общение может быть очень свободным. Все спокойно высказываются. Все это резко отличается от чопорности и формальности заседаний в обычных компаниях. Некоторые образцовые компании вместо лифтов устанавливают эскалаторы, чтобы работники чаще встречались и общались друг с другом. Новые здания проектируются так, чтобы в них было много небольших конференц-залов с грифельными досками.

Важна производительность труда «белых воротничков». Важно следить за производительностью в период становления компании или новой отрасли промышленности. В быстрорастущем производстве число «синих воротничков» растет пропорционально объему производства, а численность «белых воротничков» должна увеличиться в 2 раза медленнее, иначе компания быстро потеряет конкурентоспособность. Потеря производительности труда «белых воротничков» – первый и наиболее достоверный признак кризиса роста.

Никакой дискриминации в отношении служащих. Управляющие зарубежных компаний редко прибегают к увольнение без особой причины, ущемляя права пожилых людей. Часто используется так называемый принцип «естественного изнашивания». Его суть в том, чтобы не спешить заполнять вакансии, возникшие вследствие естественных причин (отставка, выход на пенсию и проч.). Через некоторое время может обнаружиться, что многие из этих вакантных мест безболезненно вообще могут быть ликвидированы за ненадобностью. Так сокращаются не только отдельные должности, но и целые уровни управления.

Пожилые специалисты могут плодотворно  трудиться на других должностях. В  Японии, например, успешно функционирует  институт консультантов, где квалифицированные  специалисты работают до 80 лет и  старше, принося компании большую  пользу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Управления японских компаний / под ред. С.Г. Стрижова, Г.Л Азоева., 2004.
2. Мескон М. Альберт М. Хедуори Ф.Основы менеджмента. М.: Дело, 2002.
3. Аоки М. Фирма в японской экономике,  С-Пб.: Лениздат, 2008.
4. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы, 2004.
5. Джеймс Хартер, Родд Вагнер. 12 элементов успешного менеджмента, 2009.
6. Фидельман Г. Дедиков С. АдлерЮ. Альтернативный менеджмент: путь к глобальной конкурентоспособности, 2008.
7. Ингиу Оу. Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее, 2007
8. Осоно Эми, Симидзу Норихико, Такеути Хиротака. Экстремальная Toyota. Парадоксы успеха японского менеджмента, 2008.
9. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний, 2009.
10. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Минск: Новое знание, 2004.
11. Асаул А. Н. Павлов В. И. Бескиерь В. И. Мышко О. А. Культура организации: проблемы формирования и управления. СПб.: Гуманитаристика, 2006.
12. Саак А. Э. Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. СПб.: Питер, 2007.
13. Монден Ясухиро. Система менеджмента Тойоты. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.
14. Главные школы американского менеджмента Тэйлор// URL: http://infomanagement.ru (дата обращения 17.12.2009)
15. Японская школа менеджмента // URL: http://firminfo.info/10/80.html (дата обращения 17.12.2009)
16. Современный японский менеджмент // URL: http://www.top-personal.ru (дата обращения 17.11.2009)
17. Японская школа// URL: http://psylist.net/socpsy/00013.htm (дата обращения 14.11.2009)