Административная школа менеджмента

Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского. Однако разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов.

Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность  связаны между собой, причем последняя  является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы.

Ответственность представляет собой  обязательство выполнять задания  и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Инструментом власти являются полномочия, т.е. право распоряжаться  ресурсами предприятия и направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий.

Для наиболее эффективной работы организации  полномочия руководителя должны соответствовать  ответственности.

Централизация. Решения принимаются  в основном на верхних уровнях  управления и затем реализуются  на более низких, что позволяет  реализовать принцип единоначалия. Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат». Выбор правильного соотношения между централизацией и децентрализацией на конкретном предприятии позволяет достичь наилучших результатов.

Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению, не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства. Файоль подчеркивал: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель» [8, 67].

Единоначалие. Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Единоначалие, но мнению Файоля, имеет по сравнению  с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки  зрения, единство действия и единство распорядительства.

Сформулировав этот принцип, Файоль вошел  в противоречие с рекомендациями Тейлора, утверждавшего, что рабочие  могут подчиняться разным функциональным руководителям.

Скалярная цепь (иерархия), т.е., по определению  Файоля, «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

Рациональная структура управления организацией требует наличия не только иерархии, но и горизонтальных связей.

 

2. Принципы процесса.

Дисциплина. Понимая дисциплину как  уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях. В случае неповиновения к работникам могут применяться санкции. Однако из всех средств воздействия на подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, — ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удастся заставить сотрудников полюбить работу. Но и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех.

Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми  и доставлять максимально возможное  удовлетворение сотрудникам и работодателям.

Справедливость, лояльность и преданность  персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

Корпоративный дух, т.е. принцип «в единении — сила». Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что  он не стремился дать исчерпывающее  их изложение, а попытался описать  лишь те из них, которые ему приходилось  чаще всего применять, поскольку  даже незначительная кодификация принципов является необходимой во всяком деле.

Подчинение частных интересов  общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и другие людские слабости толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных.

 

3. Принципы конечного результата

Порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем (его или ее) месте». Файоль подразделял порядок на материальный и социальный. Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности.

Стабильность рабочего места для  персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого  управления, и указывал на связанные  с этим опасности и издержки.

Инициатива, т.е., по определению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое  удовлетворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.

 

Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что  их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой  осуществляется управление. Он отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменений, преобразовании, основанных на новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Поэтому число принципов управления неограниченно. Также Файоль отмечал, что применение принципов на практике – «это трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры».

Отметим, что некоторые приведенные  принципы обращены к человеческому  фактору. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный главным образом  для интенсификации производственных процессов, основан на знании психологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен.

Многие из приведенных выше принципов  не утратили своей актуальности и  в настоящее время, несмотря на изменения  в экономике, произошедшие за последние  несколько лет.

 

Личные качества руководителя

 

Файоль был убежден, что административные способности нельзя развить, получив  только специальное образование. Не только знания, но и личностные качества, руководителя способствуют (или препятствуют) результатам его работы.

Руководитель, по  Файолю, должен быть лидером - человеком, который своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации благодаря хорошему знанию дела и коллектива подчиненных, постоянному контакту с подчиненными и широкому видению всего, что происходит вокруг. Также руководитель, по мнению представителей административной школы, должен обладать следующими психологическими качествами: здоровье, ум и интеллектуальные способности, моральные качества (сдержанность, воля, чувство долга, решительность в принятии ответственных решений); хорошее общее образование; способность управлять людьми (предвидение, организаторские способности, умение воздействовать на людей для выполнения поставленных задач, коммуникабельность и др.); знание всех наиболее важных функций и направлений деятельности предприятия; максимальная компетентность в деятельности конкретного предприятия. Менеджер, обладающий вышеперечисленными качествами, представляет собой сочетание интеллектуальной силы и эмоционального воздействия.

6. Углубление концепции А.Файоля 

в дальнейших исследованиях

 

Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения  его доктрины, являются Л. Урвик, М. Вебер, Д.Муни, А.П. Слоун, Г. Черч.

Среди множества работ Л. Урвика особого внимания заслуживает исследование «Элементы администрации». Вслед  за Файолем Урвик уделил большое  внимание разработке основных функций  администрирования, к которым он относил планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, координацию, отчетность и составление  бюджета. Многие зарубежные авторы до сих пор используют указанные  им функции. Урвик глубже Файоля исследовал принципы построения формальной организации, особо выделив соотношение полномочий (прав) и ответственности.

«Основы управления производством» - основной труд Г. Черча, другого представителя  классической школы. Главное внимание Черч уделял структурным вопросам производства управления на предприятии. «Производство, - писал он, - есть синтез проектирования, оборудования, распорядительства, учета  и оперирования» [8,78]. Автор подробно рассматривает и анализирует  каждую из указанных функций, выделяя  их составные элементы и этапы  их осуществления.

 

Одним из видных представителей классической школы, ее направления «человеческих  отношений» является М. Вебер, развивавший  свои взгляды одновременно с Ф. Тейлором. В зависимости от характера власти, Вебер различает три типа организаций:

1. Харизматический.
2. Традиционный.
3. Идеальный (бюрократический).

Особое внимание уделяется описанию третьего, идеального типа организации. По мнению Вебера, бюрократический  тип организации вызван появлением особого социального слоя бюрократии, специализирующегося на управлении. В основе бюрократического типа организации  лежат знания, опыт и административные навыки. Бюрократия определяет вертикальную иерархию в организации и опирается, как правило, на административные методы управления. Наличие бюрократии требует  создания в организации административных служб, специализирующихся на управленческих функциях. Без этого крупные организации  не могут эффективно функционировать  и планомерно развиваться. Среди  принципов построения «идеальной»  организации Вебер выделял такие, как:

• разбиение всей деятельности организации на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;
• формально закрепленная власть, авторитет и права каждого руководителя, действующие внутри организации (по принцип иерархии);
• определение четких правил, инструкций, стандартов, регламентирующих работу в организации;
• четкая система контроля и санкций и др.

Положительной оценки заслуживают  признаки необходимости разделения труда и его формального закрепления, активно используемые и в настоящее  время.

Вклад Вебера в развитие управленческой мысли заключается в разработке теории бюрократического построения организации  и системы управления в частности. Вебер пытался найти способы, чтобы вся организация работала как механизм. Именно с этой целью  разрабатывались инструкции и правила, порядок принятия конкретных решений  и система распределения власти, а также исключалось личное начало в межличностных отношениях.

Большое распространение идеи Вебера получили в 30-40г.г. XX века. Однако в дальнейшем эти идеи перестали отвечать потребностям предпринимательства, требующего гибкости и оперативности в управлении.

 

Классическое разграничение функций  управления на предприятии, разработанное  А. Файолем, прошло проверку временем (с 1923 г.). Все новомодные теории управления, касающиеся этого вопроса, ничего лучше  не смогли предложить. На практике именно классификация управленческих функций  по Файолю остается в своей основе без изменений. Применение  теории Файоля в практической работе руководителя даст возможность:

• правильно определять приоритеты в вашей работе;
• правильно ее планировать;
• быстро и эффективно выполнять корректирующие действия.

Зная эти теории, руководитель сможет взглянуть на стоящие перед ним  проблемы как бы со стороны. Это позволит руководителю определиться в своем  окружении и увидеть решаемые проблемы в их взаимосвязи с другими, и, следовательно, найти "точку отсчета" для начала работы и уточнить проблемы; оценить целесообразность своих  действий; выяснить, каких ресурсов не хватает для эффективного решения  проблем. В совокупности все это  поможет найти новые способы  и пути решения проблем организации

Многие принципы управления до сих  пор имеют практическую ценность. Например, японская компания. «Мицусита электрик» руководствуется следующими семью принципами управления: объективность, справедливость, сплоченность, благоустройство, скромность, гармония, оценка — они перекликаются с принципами, разработанными Файолем.

 

Школа человеческих отношений в менеджменте: Элтон  Мейо и Дуглас МакГрегор

 

Авторы научного управления и классического  подхода признавали значение человеческого  фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческое отношения  зародилось в ответ на неспособность  полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности  организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического  подхода, школа человеческих отношений  иногда называется неоклассической  школой. Двух ученых – Мери Паркер Фоллет и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы  человеческих отношений в управлении. Именно М.П. Фоллет была первой, кто  определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились  на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в  теории управления. Мэйо обнаружил, что  четко разработанные рабочие  операции и хорошая заработная плата  не всегда вели к повышению производительности труда, как считали школы научного управления. Силы, возникающие в  ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо  сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства  и на материальные стимулы. Более  поздние исследования, проведенные  Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого  явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются в основном, не экономические силы, как считали  сторонники и последователи школы  научного управления, а различные  потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены  с помощью денег. Основываясь  на этих выводах, исследователи психологической  школы полагали, что, если руководство  проявляет большую заботу о своих  работниках, то и уровень удовлетворенности  работников должен возрастать, что  будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения  на работе.