Функции решений в методологии и организации процесса управления

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему, и если в ходе этого анализа выявляются основательные  причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как  метод выбора альтернативы основан  на том, что берется одна или несколько  альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем  существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение  о серийном выпуске самолета не может  быть принято без производства и  испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что  наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод  также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного  метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Организация,  анализ и контроль выполнения  решения.

 

Завершающая стадия - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения  - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди  участников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в  ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Существует, при этом, ряд ограничений реального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения. Такими препятствиями являются следующие:

• часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

• не представляется возможным по техническим или  экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

• ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

• во многих случаях  рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;

• выполнение решения  не всеми менеджерами связывается  с самим решением.

Большую роль в  принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные

Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. МЕХАНИЗМ, ПРОЦЕСС И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ ТОРГОВЛИ И УСЛУГ.

На стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формируются проблемы, требующие  решения. Как правило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Например, если руководством поставлена задача разработать новый маршрут доставки грузов, то подготовкой необходимой  информации занимается транспортный отдел  во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками данного  отдела. Т.е. можно сказать информация подготавливается коллективно.

На стадии принятия решения  осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных  расчетов; производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На этой стадии принятия решения  обязательно присутствует генеральный  директор предприятия, который заслушивает  все варианты альтернативных решений  и принимает решение, с учетом мнения сотрудников.

На стадии реализации решения  принимаются меры для конкретизации  решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Для совершенствования принятия управленческих решений необходимо разработать определенный план в  виде взаимосвязанных между собой  процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения  в действие. Например, такой:

1. Обеспечение всесторонней  информированности. Подготовка определенного  решения требует обеспечения  всесторонней его информированности,  обоснованности. Работа предполагает  ознакомление и уяснение руководителями  характера и последствий примененного  ранее решения, являющегося предшествующим  данному решению. Ознакомление  с действующими инструкциями, получение  дополнительной информации от  лиц и подразделений, компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений.

2. Общая оценка и классификация  материалов. Приступая к сбору  информации, необходимой для принятия  решения, руководитель может столкнуться  с двумя трудностями - ее избытком  или недостатком. При избытке  информации сложность будет заключаться  в возможности и умении руководителя  отыскать те сведения, которые  имеют прямое отношение к данному  вопросу. При недостатке же  информации постоянной будет  угроза принятия неправильного,  недостаточно обоснованного решения.  В связи с этим, руководитель  должен будет выработать четкий  подход к общей оценки материала,  определить необходимое число  факторов и их содержание, сроки  их сбора и обработки, эффективность  предполагаемых результатов в  соотношении с затратами времени  на сбор информации; установить  методы и приемы классификации  материала и т.п. То есть  сбор, общая оценка, обоснованность  и сравнимость информации при  помощи аналогий, анализа и синтеза,  индукции и дедукции, обобщений  и ее классификация с использованием  различных группировок, статистических  таблиц, построение графиков, монограмм,  использования корреляционного  анализа, математических методов  и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить  все фактические материалы, дать  им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости.

3. Изучение проблемы и  ее уяснение предполагают необходимость  полной концентрации на ней  своего внимания с тем, чтобы  выявить ее компетентности и  четко сформулировать целевые  ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная  проблема, определить причины ее  возникновения, необходимость изменения  «существующего положения», ее цели  и возможные последствия, установить  положительные и отрицательные  последствия, степени риска при  принятии решения, его срочности  и важности. Выполняя данную работу  необходимо составить перечень  фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить  их с учетом прошлого опыта;  проконсультироваться относительно  их достоверности, определить  главные препятствия в решении  проблемы и границы полномочий  при ее решении. Такая последовательность  изучения и уяснения проблемы  направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов  меняющих само существо проблемы.

4. Обеспечение конкретности  и оперативности. Неотложные вопросы  должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально,  с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом  на основе детального ознакомления  с ситуацией и конкретными  условиями. Наряду с этим оперативность  не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой  смене решений.

Если решение будет  формироваться и вырабатываться группой специалистов, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы.

Руководитель должен создать  в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а, не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя будет состоять в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

5. Определение альтернативных  вариантов решения. Определяя  выбор альтернативных вариантов  решения проблемы, руководитель, стремясь  увеличить вероятность получения  более высокой отдачи, может пожелать  столько альтернативных решений,  сколько возможно. Однако, при этом  выбор из них одного становится  тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только  одно действие из возможных,  поэтому рекомендуется предварительно  определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать  все возможные альтернативы решения.