Анализ конкурентной среды на примере предприятия ООО «Торговый дом Флорин»

Первоначально SWOT – анализ был основан на озвучивании и  структурировании знаний о текущей  ситуации и тенденциях. Позднее SWOT –  анализ стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий.

С появлением SWOT – модели аналитики получили инструмент для  своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления  о фирме и конкурентном окружении SWOT – анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

1. В результате выполнения классического SWOT – анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT – модели.

В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT – модели для разработки стратегии поведения компании. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений - силы, слабости, возможности, угрозы - оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению.

SWOT-анализ во всех  своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

Основные направления  развития SWOT-анализа Разработчики технологии SWOT-анализа

— отображение в модели динамических изменений компании и ее конкурентной среды.

— учет результатов анализа компании и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

— разработка SWOT-моделей  с учетом различных сценариев  развития ситуаций на рынке.

Технология проведения SWOT-анализа

Итак, мы выяснили, что SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических  процедур, используемых консультационными компаниями мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон компании. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

Сила - это то, в чем  предприятие преуспело. Она может  заключаться в навыках, опыте  работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия  важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной  стратегии. Если их недостаточно, менеджеры  предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности  и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Методика SWOT-анализа исключительно  эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства компании.

Технология работы с  материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход - сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью - дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация на самом деле?».

Это исключительно универсальный  метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его  можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа  прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемную ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Любая компания функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка компания получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, компания направляет информацию и деньги.

В итоге компания оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников - транспортные компании, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие  законы - темпы инфляции, соотношения  валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Анализ политического  окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет  выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции  и направленности в моде и т.п.

Непосредственно на коммерческую деятельность компании развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию или оказывающих услуги, которую реализует компания.

Внутреннюю структуру  организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры компании, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Изучая внутреннюю среду компании необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для проведения количественного  анализа можно построить матрицы  вероятностей/воздействий, в одной  из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1.1. и таблицы 1.2., которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица1.1-Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
1	2	3	4
Сильное	Улучшение уровня жизни населения.Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и  пошлин

 

Продолжение таблицы 1.1

1	2	3	4
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье  и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение  конкурентов; Изменения моды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Однако для получения  более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется  метод взвешенной оценки воздействия  факторов, результаты которого представлены в таблице, где в первую колонку  вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Таблица 1.2-Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза  продукции	Сбои в поставках  продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни  населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально  нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

Для получения более  полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в  порядке убывания их степени воздействия в таблице 1. 3

 

Таблица 1.3-Внешние возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
1 Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2 Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3 Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза  продукции
4 Появление новых поставщиков	Сбои в поставках  продукции
5 Изменения моды	Появление принципиально  нового товара
6 Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни  населения
7 Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8 Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9 Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10 Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11 Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12 Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13 Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14 Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Появление новых фирм на рынке