Управление логистической функцией транспортировки медикоментов в требуемое место точно в срок

При наличии специалистов по экономико-математическим методам и компьютерного оснащения логистический менеджмент способен найти применительно к конкретным внешним и внутренним условиям оптимальные соотношения между графиком поставки, транспортными расходами и затратами на формирование и поддержание запасов материальных ресурсов на промышленном предприятии. Появляется возможность синхронизировать материалообеспечение и производственное материалопотребление с целью рационализации производственного цикла предприятия.

В результате повысится конкурентоспособность предприятия за счет снижения издержек и более быстрого выполнения заказов клиентов. Реализация указанных конкурентных преимуществ во многом зависит от организационного оформления логистической составляющей менеджмента материальных ресурсов. Функциональный подход к построению логистического менеджмента в системе управления материальными ресурсами предполагает выделение двух логистических подсистем: первая организует транспортировку материальных ресурсов до предприятия, между его подразделениями и внутри них; вторая управляет запасами и хранением материальных ресурсов на предприятии). Эти структуры призваны согласовать ключевые параметры по объемам и частоте поставок партий материальных ресурсов, величине их запасов и организации хранения с целью принятия решений, оптимизирующих не отдельные компоненты материалообеспечения предприятия, а процесс в целом.

Обобщая изложенное, можно констатировать, что логистическая составляющая менеджмента материальных ресурсов создает условия для реализации концепции закупочного маркетинга в сфере транспортировки, хранения и запасов материальных ресурсов для предприятия.

Задача организационного обеспечения состоит в том, чтобы создать такие структуры управления логистических технологий, которые наиболее эффективно выполняли бы интегрирующие функции по взаимодействию между всеми корпоративными участниками логистических цепей. При этом необходимо иметь в виду, что такие нововведения встретят серьезное сопротивление в других функциональных службах предприятий и организаций.

Каждый работник аппарата любого уровня управления должен иметь определенную обязанность, права и ответственность за участок работы, вверенный ему по должностному положению. При выделении организационных логистических структур и определении конкретных функциональных задач новых сотрудников необходимо анализировать их будущую соподчиненность, права и обязанности. При этом следует учитывать социально-психологические качества членов коллектива, опыт, уровень полученных знаний и др., чтобы наиболее эффективно их использовать. Соблюдение принципов делегирования полномочий и ответственности является базовым понятияем в организационных структурах логистических управленческих подразделений. Организационные структуры логистики будут тогда считаться завершенными, когда в конкретном звене управления будет определена конечная цель и выделены функциональные подразделения и службы с четким распределением полномочий и ответственности для каждого в отдельности управленческого сотрудника.

 

 

2.3 Древо целей и задач для функции транспортировки службы логистики

 

Древо целей и задач для функции транспортировки службы логистики представлено на рисунке 5.

 

Рис. 5 Древо целей и задач для функции транспортировки службы логистики

 

К числу функций логистической координации относятся: выявление, анализ потребностей в материальных ресурсах различных фаз и частей производства; анализ рынков, на которых действует предприятие, и прогнозирование поведения других источников этих рынков; обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры.

 

 

2.3 Рекомендации по транспортно-экспедиторскому обслуживанию перемещения металлургической продукции

 

Активное развитие различных видов транспорта и технологий, связанных с транспортировкой грузов различного назначения, внедрение систем автоматизации в складские и транспортные операции послужили основными причинами того, что производственные и транспортные процессы часто стали совмещаться в рамках деятельности одной компании. Именно благодаря подобной тенденции, многие производственные компании имеют свой специализированный флот, железнодорожные составы и собственные контейнерные парки. Особенно заметна такая тенденция для предприятий нефтяной промышленности и горнорудной отрасли, для компаний, специализирующихся на выпуске автомобилей и специальной техники, а также для крупных коммерческих организаций, занимающихся продажей мяса, растительного масла, фруктов и овощей. Руководствуясь экономической выгодой и необходимостью оптимизации задач, связанных с транспортировкой и хранением грузов, крупные промышленные компании объединили свои финансовые и административные возможности с аналогичными возможностями крупных транспортных организаций, оказывающих ответственное хранение домашних вещей. Таким образом, появилась возможность создать на их основе структуры, предназначенные исключительно для того, чтобы обслуживать собственные подразделения, связанные с экспортом/импортом готовой продукции и сырьевых ресурсов, обеспечение качественного оказания услуги.

Между тем, по подобному пути развития пошли не все крупные промышленные компании. В частности, компании, осуществляющие свою производственную деятельность в нефтехимической, элеваторной и мукомольной отраслях промышленности, характерной особенностью которых является наличие большой разветвленной сети собственных подразделений, решили поступить несколько иным образом. Испытывая острую необходимость в эффективном и качественном осуществлении большого количества транспортных перевозок и использования современных складских комплексов, они заключили договора с крупными транспортно-экспедиторскими компаниями, доверив им выполнение всех работ, соответствующих их профилю. Согласно договорам, обеспечение хранения специфических товаров (услуги хранения нефтепродуктов, муки и аналогичных продуктов) должно обеспечиваться с соблюдением всех норм, в том числе и ответственности за сохранность груза.

Такое решение можно назвать весьма обоснованным, так как именно крупные транспортно-экспедиторские компании являются собственниками транспортных средств, в том числе и специального назначения, владельцами современных складских комплексов, контейнерных площадок, морских причалов, портовых элеваторов и всего остального, что связано с их профессиональной деятельностью. Заключив договора с промышленными предприятиями и получив возможность принимать участие в производственном процессе, транспортные компании смогли более эффективно организовать их транспортно-экспедиторское обслуживание, установить контроль над передвижением транспортных загруженных средств. Появится возможность корректировать, в случае необходимости, график их перемещения, планировать свою работу с учетом поставленных задач, наличия продукции на складе и свободных транспортных средств. Все эти меры направлены на оптимизацию не только затрат на доставку, но и на временное хранение грузов.

Одним из показательных примеров организации транспортно-экспедиторского обслуживания по такой схеме является деятельность некоторых немецких компаний. Основной специализацией у них являются специализированные логистические и складские услуги: транспортировка продукции ряда крупных химических предприятий Германии. Для эффективного осуществления доставки грузов они используют собственные транспортные средства, морские причалы и транзитные складские комплексы для временного хранения грузов.

Разделение сфер влияния между компаниями, осуществляющими контейнерные перевозки и автомобильными транспортными компаниями, четко прослеживается и в наше время. К примеру, крупные судоходные компании Японии имеют влияние только во время транспортировки груза на своих судах, по приходу в порт это влияние заканчивается. Его сразу же перехватывают склады ответственного хранения, компании, занимающиеся дальнейшей транспортировкой грузов по сухопутным направлениям. В подобной ситуации оказалась и Москва: склады ответственного хранения, занимающиеся обработкой грузов, четко разделяют сферы влияния с транспортными компаниями, которые эти грузы перевозят.

Подобная ситуация постепенно сложилась и в Европе, где самую значительную роль в контейнерных перевозках играют не собственники судов, а экспедиторские компании. Такие компании, заключая объемные договора с транспортными компаниями, получают серьезные скидки по тарифам, которые затем и предлагают своим клиентам. В договорах, которые такие компании заключают с судовладельцами, обязательно оговаривается пункт об отправке их грузов в первую очередь, что также предоставляет им весомые конкурентные преимущества. Значение экспедиторских компаний, работающих по подобной схеме, значительно превышает роль транспортных организаций. Именно экспедиторские компании непосредственно занимаются вопросами организации смешанных перевозок, представляя интересы своих клиентов перед собственниками судов и железнодорожных транспортных средств.

Во всем мире работает огромное количество экспедиторских компаний, но главенствующую роль играют лишь некоторые из них, штат которых может составлять не одну тысячу сотрудников. В сфере влияния таких компаний находятся внутренние и международные перевозки, организация складов временного хранения и филиалов во многих странах мира. Несмотря на то, что центральные офисы таких компаний находятся в странах их регистрации (Японии, Италии, Швейцарии, Германии), они охватили своей транспортной сетью весь мир, что позволяет им определять ценообразование на международные транспортные услуги.

 

 

2.4 Характеристика использования Системы Электронного Обмена Данными

 

Электронные системы обмена данными обеспечивают оборот стандартизованных документов между компьютерами разных компаний и заменяют такие традиционные формы связи, как почта, пересылка с нарочным и даже факсы.

Массив логистической информации образуют поступающие в режиме реального времени данные об операциях компании, в том числе о движении материальных потоков, состоянии производства, запасах готовой продукции, отгрузке заказов потребителям, получении новых заказов. Компаниям не обойтись без внешнего обмена информацией о заказах, поставках и платежах с поставщиками, финансовыми организациями, грузоперевозчиками и потребителями. Компаниям требуется также внутренний обмен плановой и управленческой информацией. Прямые выгоды электронного обмена данными заключаются в:

1. повышении производительности труда;
2. укреплении хозяйственных связей с поставщиками и потребителями;
3. повышении международной конкурентоспособности;
4. снижении операционных издержек.

Производительность растет в силу того, что передача информации ускоряется и в ее получении и распространении участвует меньшее число людей. Кстати, те же факторы способствуют повышению точности информации.

Электронные средства связи обеспечивают снижение издержек благодаря тому, что:

• сокращаются трудовые и материальные затраты на подготовку, размножение, рассылку всевозможных документов;
• сокращается объем сообщений, передаваемых по каналам телефонной, факсовой и телексной связи;
• сокращаются канцелярские расходы в целом.

Так, например, компания JC Penny обнаружила, что в результате перехода от бумажных документов к электронным затраты в расчете на один счетфактуру снизились с 0,29 до 0,05 дол. А вот другой пример: по сообщению компании Texas Instruments, внедрение электронных средств обмена данными привело к сокращению числа ошибок при отгрузке заказов на 95%, объема операций по поиску потерянных грузов — на 65%, ресурсов, занятых на вводе информации, — на 70%, продолжительности глобального цикла снабжения — на 57%.

Система EDI (электронного обмена данными) обеспечивает электронный обмен данными между партнерами по бизнесу посредством стандартизированных каналов связи (например почтовый ящик GXS) и стандартизированных форматов сообщений (например ORDERS = заказ), установленных соответствующими организациями (например VDA, ООН). Отсутствие необходимости участия оператора означает, что вероятность ошибки минимизирована, время производственного цикла сокращено, весь процесс обработки может быть полностью автоматизирован, и повышена возможность оперативного контроля. Ценные человеческие ресурсы могут использоваться в другом месте.

Система EDI позволяет экономить время и трудовые ресурсы, делает бизнес-процессы более прозрачными и прослеживаемыми, способствует оптимизации рабочего процесса, обеспечивает взаимодействие – и может быть быстро и легко внедрена с использованием стандартизированных технологий.

Система электронного обмена данными устраняет необходимость в ручных процессах, таких как регистрация входящих счетов-фактур. Автоматизированные процессы занимают меньше времени и требуют меньше людских ресурсов.

Электронная обратная связь (напр., обработка заказов), которая используется в специфической для партнера системе планирования ресурсов предприятия (ERP), позволяет повысить прозрачность деятельности различных подразделений. Использование внутрикорпоративной информационной инфраструктуры и соответствующей системы регистрации событий обеспечивает прослеживаемость технических процессов.

Используя специфическую для партнера систему планирования ресурсов предприятия (ERP), сотрудники могут воспользоваться своими текущими знаниями и оптимизировать рабочие процессы. Нет необходимости в использовании внешних систем.

Использование единых повсеместно принятых стандартов обеспечивает более легкую связь при добавлении и поддержании нового EDI-контакта.

Данные характеристики превращают систему EDI в затратоэффективный способ планирования бизнес-процессов между деловыми партнерами.

 

 

2.5 Должностная инструкция логистического управляющего по транспортировке груза

 

1. Общие положения

1.1. Настоящая  должностная инструкция определяет  функциональные обязанности, права  и ответственность менеджера  по логистике.

1.2. Менеджер  по логистике является непосредственным  участником организации и полноценного функционирования логистических процессов на Предприятии

1.3. Менеджер  по логистике назначается на  должность и освобождается от  должности, в установленном действующим трудовым законодательством порядке, приказом непосредственного руководителя (начальника отдела логистики, директора, генерального директора, президента, директора по логистике) предприятия.