Система сбалансированных показателей логистики

     Применение  ССП в сфере логистики компании должно помочь ответить на четыре важнейших вопроса:

     1. Как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты?

     2. Какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии?

     3. Как добиться дальнейшего улучшения (инновации и обучение)?

     4. Как оценивают деятельность логистики акционеры и топ-менеджеры фирмы?

     В связи с тем, что Система сбалансированных показателей может разрабатываться  для отдельного подразделения по принципу «снизу вверх», то для построения ССП в отдельном подразделении обычно используются гипотезы о стратегических целях всей компании.

     Деятельность  отдела логистики должна быть направлена на интегрирование основных логистических бизнес-процессов и межфункциональную координацию — поддержание взаимосвязи с производителями, со всеми функциональными подразделениями компании для решения сложных и конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления.

     В качестве показателей ССП отдела логистики крупной логистической компании могут использоваться:

     1. Доля переменных логистических издержек в общем объеме импорта по компании в целом и по отдельным продуктам.

     2. Доля затрат на транспортировку импортных грузов в сумме общих переменных логистических издержек.

     3. Доля переменных логистических издержек в сумме импорта при доставке различных продуктов различными видами транспорта.

     4. Доля своевременных поставок.

     5. Общая сумма штрафов за несвоевременную поставку.

     6. Точность выполнения параметров заказа.

     7. Среднее время логистического цикла при доставке различных продуктов различными видами транспорта.

     8. Число логистических посредников.

     9. Оценка качества доставки - минимально допустимое значение.

     10. Средний объем работы.

     11. Процент сотрудников, прошедших профессиональную подготовку.

     Таким образом, правильно построенная  ССП логистики позволит фирме значительно усилить свои конкурентные позиции, оптимизировать ресурсы, связанные с управлением материальными, информационными и финансовыми потоками. Она должна быть основана на причинно-следственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих временной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами. Например, какова связь между улучшением качества продукта и сроком его доставки, с одной стороны, и сроками получения прибыли - с другой? Насколько хороши будут результаты? Зная пропорциональные соотношения показателей сбалансированной системы, можно использовать периодический анализ и контроль результатов для тестирования различных гипотез на жизнеспособность. Успешно внедренная ССП логистики становится стержнем, объединяющим ключевые логистические операции предприятия.

2.2. Элементы Системы сбалансированных показателей 

     Четыре  составляющие ССП были разработаны  таким образом, чтобы удовлетворить  требования самых разнообразных  компаний и отраслей промышленности. Однако эти составляющие являются образцом, а не догмой. Не существует такой математической теоремы, которая могла бы доказать, что четыре составляющие ССП необходимы и достаточны. До сих пор встречаются компании, которые используют в своей отчетности меньше четырех направлений или, наоборот, в зависимости от вида деятельности и стратегии компании, нуждаются в дополнительных составляющих. Показатели должны оценивать те факторы, которые являются залогом конкурентного преимущества и прорыва компании.

     ССП в классическом варианте содержит четыре элемента, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации. [4] 

     Каждый элемент содержит в себе ключевой вопрос, с которым он ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между элементами должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. 

     Финансовые  показатели сохранены в ССП, поскольку  они оценивают экономические  последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.

     Клиентская  составляющая в свете ССП рассматривается  менеджерами как потребительская база и сегменты рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.

     Составляющая  внутренних бизнес-процессов определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании: разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка, удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.

     Показатели  данного направления сосредоточены  на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом. Составляющая внутренних бизнес-процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционным подходом и ССП в оценке деятельности компании в целом и ее логистической деятельности в частности.

     При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы, причем этот подход может даже включать качественные и временные критерии. И тем не менее концепция традиционного подхода заключается именно в улучшении уже существующего бизнес-процесса. Система, как правило, формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя пожелания потребителей.

     Второе  отличие состоит в том, что  ССП рассматривает инновационные  процессы как неотъемлемую часть внутренних бизнес-процессов. Характерной чертой традиционного подхода является предоставление имеющихся продуктов и услуг имеющемуся клиенту. Налицо попытка контролировать и совершенствовать существующие операции, создающие короткую стоимостную цепочку, которая начинается в момент получения заказа от существующего клиента на существующий продукт (услугу) и заканчивается доставкой ему этого продукта.

     Однако  движущие факторы долговременного  финансового успеха могут стать условием создания совершенно новых продуктов и услуг, которые удовлетворят возникающие потребности настоящих и будущих клиентов. Инновационные процессы и длинная цепочка создания стоимости являются для многих компаний более мощными стимулами для достижения финансового успеха, чем краткосрочный операционный цикл. Для таких предприятий способность успешно управлять процессами развития новых продуктов в течение пусть даже нескольких лет или развивать возможности завоевания новых категорий клиентов может оказаться значительно более важной для будущего успеха, чем эффективное управление настоящим операционным процессом.

     Но  менеджеры не стоят перед выбором  между этими двумя внутренними процессами, поскольку ССП рассматривает задачи и критерии их выполнения как для инновационного цикла с длинной цепочкой, так и для цикла с короткой операционной цепочкой.

     Четвертая составляющая сбалансированной системы  показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Две предыдущие составляющие системы формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов. Предприятие вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь технологическими возможностями сегодняшнего дня. Агрессивная глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров.

     Организационное обучение и карьерный рост имеют  три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формулируются составляющей ССП, которая называется обучение и развитие персонала.

     Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.

     В целом ССП переводит общее  видение и стратегию компании в цели и задачи с помощью сбалансированного набора составляющих. Сбалансированная система показателей— это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам.

     Стратегический  процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое должно отображать интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.