Особенности формирования и сущности международных стратегических альянсов

создать условия для слияния  или присоединения компаний. [3; с.5]

Главным критерием отнесения  альянсов к стратегическим является их роль в создании конкурентных преимуществ  фирмы. Если отношения с внешним  партнером существенно влияют на развитие фирмы, позволяют привлекать потребителей и защищать от негативного  воздействия отраслевой конкуренции, то они могут считаться стратегическими. Этим они отличаются от тактических  партнерств, обычных долговременных контрактов. Успех или неудача  альянса может проявляться, например, в динамике котировки акций, в  доступе к критическим ресурсам и знаниям.

Стратегические альянсы  требуют крупных вложений в развитие межфирменных отношений например, в  размещение производств и складов, в совместимость корпоративных  стандартов и инфраструктуры, в согласованное  обучение персонала, в межфирменные коммуникации и преодоление культурных барьеров. Они могут обязывать  руководителей фирм раскрывать свое ноу-хау партнеру-конкуренту ради достижения более важных стратегических целей  глобального развития и защиты от других соперников на рынке. В стратегических альянсах доверие выступает экономическим  фактором. Наконец, альянс не может  быть стратегическим лишь для одной стороны. Он должен быть сбалансированным и в идеале обеспечивать конкурентные преимущества всем участникам.

1.2 Отраслевые особенности альянсов

Интенсивность и характер образования альянсов в значительной мере зависят как от внешней среды (характеристик отрасли), так и  от конкурентного потенциала самих  фирм. Отмечается, что в быстрорастущих отраслях, где требуются крупные  инвестиции в новые разработки, сокращается  инновационный цикл и перенос  технологий имеет существенное значение, фирмы тяготеют к технологическим  альянсам. В зрелых отраслях более  привлекательными оказываются альянсы, ориентированные на доступ к новым  рынкам и производственным ресурсам. М. Портер заметил, что чаще используют альянсы фирмы, стремящиеся догнать  отраслевых лидеров и найти более  быстрые и менее дорогие пути привлечения ресурсов. [1; с.87]

В целом практика межфирменных стратегических взаимодействий в сферах информационных технологий, автомобилестроения, транспортных и финансовых услуг  характеризуется следующими чертами.

Во-первых, действующие в  глобальных отраслях компании уделяют  особое внимание поддержанию долгосрочных связей с партнерами. Они используют широкий набор конкретных форм и  их комбинаций, учитывают логику развития и смены форм в рамках альянса. Многие альянсы возникали на основе формальных соглашений и в дальнейшем их содержание обогащалось благодаря  реализации общих проектов, заключению лицензионных соглашений, созданию совместных предприятий, обмену акциями.

Во-вторых, специфика альянсов во многом зависит от особенностей внешней среды, динамики развития отраслей, где оперируют участники. Так, в  быстрорастущих отраслях (сфера информационных технологий и др.) совместные интересы партнеров в стратегических альянсах тяготеют к научно-технической области. В то же время в зрелых, сложившихся  отраслях, где технологии и спрос  прогнозируются достаточно хорошо (автомобилестроение и авиаперевозки), совместные интересы носят преимущественно либо рыночный, маркетинговый, либо производственный характер.

В-третьих, стратегические альянсы  компаний из традиционных с фирмами  из быстрорастущих, высокотехнологичных  отраслей позволяют первым успешно  выходить на новые интегрированные  технологические решения и стимулировать  процесс нововведений, выполняя тем  самым важные рыночные функции.

В-четвертых, стратегические альянсы оказываются удобной  формой для компаний, которые не заинтересованы вкладывать в партнерство  все свои ресурсы, предпочитая действовать  сфокусировано и избирательно. Одновременно к альянсам тяготеют фирмы "второго  эшелона", объединяющие ресурсы "в  гонке" за отраслевым лидером. В-пятых, одним из ключевых принципов стратегических альянсов является перенос знаний и  компетенции из одной фирмы в  другую. В этом заключается противоречивость положения руководителей фирм, раскрывающих свое ноу-хау партнерам-конкурентам  ради достижения более существенных стратегических целей глобального  развития и защиты от других конкурентов.

Сложный, двойственный характер альянса отразился в многообразии юридических форм, которые он может  принимать. Во всех странах, где встречается  подобный вид объединения компаний США, страны Европы, Япония, - существует специфическая законодательная  база, регламентирующая эту форму  коммерческой деятельности.

Рассмотрение альянсов с  юридической точки зрения требует  разделения двух очень разных аспектов этого вопроса. С одной стороны, мы сталкиваемся с формой юридической  организации совместной деятельности, которую избирают партнеры; тогда  мы касаемся области договорного  права и законодательства о деятельности компаний. С другой - мы должны определить правомочность того статуса, который  придается подобным отношениям между  компаниями, с точки зрения их окружения; в этом случае мы обращаемся к законодательству, регулирующему конкуренцию.

1.3   Основные виды стратегических альянсов

Каждый тип делового стратегического  альянса имеет разную модель координации  и контроля взаимосвязей и информационного  обмена между участниками, обусловленную  спецификой сферы деятельности, целей  сотрудничества, срока действия, обеспеченности ресурсами и стоимости. Наибольшую эффективность дает модель многоуровневого  принятия решений, предусматривающая  регулярные встречи топ-менеджеров, членов советов директоров, координационных  комитетов, оперативных комитетов  и комитетов по отдельным проектам. В целях эффективного управления альянсами рекомендуется дифференциация стиля управления, адаптируя его  к каждому альянсу; постоянное согласование интересов участников, четкое распределение  полномочий и ответственности персонала, организация и контроль достоверности информационных потоков внутри альянса с целью устранения эффекта "испорченного телефона", принятие эффективных мер для контроля за результатами, в том числе и финансовыми, работы альянса.

Важнейшей составляющей деятельности альянса является оценка эффективности  его работы, хотя это и представляет собой весьма сложную задачу. Для  ее решения координационные подразделения  определяют сбалансированную систему  оценок, включающую количественные (финансовые и экономические) и качественные показатели. При этом осуществляется строгий учет дополнительных выгод, которые получает каждая из участвующих  в альянсе сторон. Стратегические альянсы в международном бизнесе  бывают различных типов.

Классификация альянсов в международном бизнесе. [1; С 91]

По функциям:

• Инвестиционные
• Финансовые
• Производственные
• Научно-технические
• Сбытовые
• Комплексные, комбинированные

По отраслям:

• Автомобилестроительные
• Авиаперевозок
• По разработке сырьевых месторождений и т.д.

По количеству участвующих сторон:

• Двусторонние
• Многосторонние

По времени и продолжительности действия:

• Временные
• Постоянные
• Краткосрочные (до 2 лет)
• Среднесрочные (от 2 до 5 лет)
• Долгосрочные (свыше 5 лет)

2. Международные стратегические альянсы в транспортной и логистической сфере

2.1. Стратегические альянсы в сфере логистики и транспортных услуг

 Развитие альянсов  в этой сфере, прежде всего  в авиаперевозках, обусловлено глобализацией  экономики, создавшей предпосылки  для возникновения международных  транспортных систем. Существенными  факторами являются также жесткая  конкуренция в зрелой отрасли  с низким уровнем прибыльности  и высокими стандартами, стремление  бизнеса преодолеть законодательные  барьеры при консолидации авиакомпаний.

Обобщение практики компаний транспортной сферы показывает, что  отраслевые альянсы формируют глобальные сети авиаперевозчиков, которые дают возможность удерживать рыночную нишу и конкурентные преимущества компаний в зрелой отрасли с низкой прибыльностью  и высокими барьерами входа. Однако они существенно меняют конфигурацию внутриотраслевой конкуренции. Если создание таких альянсов, как правило, не предполагает образования общей собственности  партнеров, то формальные соглашения о совместных действиях, об использовании авиатехники и площадей в аэропортах прорабатываются детально. Участие транспортных компаний в межотраслевых альянсах позволяет им диверсифицировать операции и выходить на новых клиентов. Важно отметить, что роль государства и межгосударственных органов в регулировании деятельности таких альянсов исключительно высока. Государство обеспечивает жесткий контроль безопасности полетов и качества услуг, сертификацию партнерств, зависящую от степени монополизации отрасли, а также политическую поддержку международных союзов в транспортной сфере.

Стратегические альянсы, сформировавшиеся в транспортной и  логистической сферах, должны выработать четкую стратегияю

концентрированного роста  засчет расширения географии рынков сбыта. В качестве логистической стратегии может быть выбрана, например, стратегия минимизацииинвестиций в логистическую инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и логистического менеджмента. Основныенаправления реализации такой стратегии будут заключаться в использовании логистических посредников в дистрибьюции, создании сети региональных распределительных центров, децентрализованного управления логистикой в выделенных регионах сбыта и создании распределенной информационной системы, поддерживающей логистику.

Многие ведущие мировые  компании делают акцент на стратегическую

логистику, которая находится  за пределами собственно деловой  структуры, чтобы иметь возможность охватывать поставщиков, посредников и заказчиков. Стратегическая логистика определяется как использование логистической компетентности и многоканальных партнерских отношений для достижения конкурентных преимуществ. Не просто достигнуть развития и поддержания межорганизационных логистических союзов, которые представляют собой границы ЛС. Фирма, обладающая стратегическими способностями, сначала поручает выполнение логистических обязанностей контрагентам, а затем выполняет свои собственные действия с большей точностью. Эффективная стратегическая логистика требует объединения действий компаний с ключевыми поставщиками товаров и услуг в масштабе всей отрасли. Результатом функционирования стратегически ориентированных компаний стало появление интегральных логистических менеджеров, которые начинают тратить все меньше времени на внутренние операции и отдавать предпочтение общению (зачастую, виртуальному) с поставщиками, заказчиками и логистическими посредниками.

Примером стратегического  альянса в области экспресс-доставки и логистики являются Data Exchange Corporation (DEX) и Компания DHL. Новый альянс будет предоставлять интегрированные услуги по форвардинговой логистике для компаний по всему миру. Объединенная компания сможет предоставить своим клиентам как широкий спектр услуг по экспресс-доставке и логистике, так и оказание помощи представителей конструкторского отдела, интегрированных IT-систем и замены запасных частей, включая осуществление ремонта в собственных мастерских. Совместная деятельность DHL и DEX позволит создать полностью интегрированное решение в области комплектных поставок. Новый альянс станет частью стратегии по тесному взаимодействию компаний-лидеров в области комплектных поставок. Объединение основных направлений деятельности компаний DHL и DEX позволит компаниям-клиентам существенно сэкономить расходы, увеличить выручку и рыночную стоимость. DHL Logistics поможет своим клиентам осуществлять более эффективный процесс складирования, управления материально-техническим снабжением и дистрибуцией.

2.2 Причины создания стратегических альянсов авиакомпаний

По мере глобализации экономики  мира, авиакомпании стали задумываться о путях своего дальнейшего развития. Крупные компании, имевшие разветвленную  сеть воздушных линий, стали более  устойчивыми в постоянно меняющейся рыночной среде. Но авиакомпании-гиганты  порой становились трудно управляемыми разросшимся бюрократическим аппаратом, имели большие накладные расходы.

Отдавая себе отчет о достоинствах и недостатках гигантских экономических  структур, авиапредприятия пошли  по пути интеграции. Некоторые крупные  авиакомпании изначально были основаны на концепции альянса. Так, например, осознав более 50 лет тому назад, что  сотрудничать лучше, чем конкурировать, Швеция, Норвегия и Дания создали  интегрированную авиакомпанию SAS как  национального перевозчика трех стран.

В 80-х годах авиакомпании выбрали стратегию глобализации своей деятельности. Одни добивались быстрого роста перевозок на международных  воздушных линиях (American Airlines).[4] Другие авиакомпании поглощали менее удачливых  конкурентов и так добивались собственного роста: Delta Airlines купила Western Airlines (1987 г); [5] Northwest Airlines приобрела Republic Airlines (1987г); [6] произошло слияние US Airways, US Air и Piedmont.[7] В то время происходили  слияния авиакомпаний одной страны, так как международное право не разрешало получение коммерческих прав тем компаниям, в которых присутствует более 25% иностранного участия .

Авиакомпании осознали, что  в условиях обострения конкуренции  за долю рынка авиаперевозок, в одиночку им не выжить. Консолидация проходила  по нескольким направлениям:

1. Полное слияние равноправных  авиакомпаний.

2. Объединение магистральных  и региональных авиакомпаний. Например, авиакомпания «United Airlines» объединила  свои линии с региональной  авиакомпанией «United Express»; «Delta Airlines»  - с компаниями «Atlantic Cost», «Sky West»,  «Commair» и «Atlantic Southeast». 

3. Создание первых маркетинговых  и стратегических альянсов.

Однако на пути развития альянсов встает немало проблем: авиакомпании имеют различные стратегии своего развития, неодинаковый уровень сервиса, несогласованные расписания полетов  и разнообразные системы тарифов. Для решения этих проблем требуется  немало времени и усилий со стороны  сотрудников всех авиакомпаний, создающих  альянс.

В условиях глобализации экономики, повсеместного объединения усилий авиакомпаний для получения существенного  преимущества в конкурентной борьбе с другими объединениями и  союзами, авиакомпания, не нашедшая партнеров, оказывается не в состоянии противостоять  таким альянсам в одиночку.