Диагностика корпоративной культуры ООО «ЕВРОСЕТЬ – РИТЕЙЛ»

 

 

19

ІІІ. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ (РАЗВИТИЮ)  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ ООО «ЕВРОСЕТЬ».

 

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной  культуры и её формирования для развития организаций и личностей.

Поэтому становится важным установить связь между деятельностью  по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными  областями внимания менеджеров и  организаций.

На основе полученных знаний можно разработать следующие  рекомендации и представить некоторые  ошибки в формировании организационной  культуры:

· Не всегда разработанные  миссия, цели организации и пути их достижения разделяются группами и членами коллектива, т.е. соответствуют  их интересам и правильно ими  понимаются. Лучший способ добиться общности позиции и взглядов на будущее  организации - вырабатывать стратегию  долгосрочного развития всем коллективом. Правда, находятся отдельные личности, преследующие только свои цели, т.е. потребительски относящиеся к фирме и ее клиентам, поэтому подобных сотрудников лучше  сразу "выкорчевывать" из фирмы.

· Перед формированием  эффективной культуры следует еще  раз обратиться к анализу сильных  и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны  внешней среды. Понимание уже  одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии  организации, и росту доверия  персонала к руководителям.

· Часто рисуется только желаемый профиль культуры и не исследуется  сформировавшийся на данный момент профиль. То есть не определен разрыв между  желаемой и имеющейся культурой, следовательно, не существует программы  исправления культуры (смены одних  ценностей на другие).

20

· Не всегда учитываются  факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, желания сотрудников, морально-психологический  климат организации, распределение  ответственности, прав и власти, способы  выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.

· Понимая необходимость  пересмотра ценностей, лидеры организации  не могут или не хотят меняться сами.

· Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности - большой стресс для  сотрудников, который не все могут  выдержать. Не следует препятствовать уходу сотрудников, так как интересы фирмы - превыше всего. Но иногда руководители "грешат" стремлением любой  ценой удержать доселе "верный и  успешный" персонал, в результате "новая" культура остается несформированной.

· Эффективную культуру часто  формируют при слабом доверии  членов коллектива друг другу. При подобном отношении сделать ее эффективной  будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые  ценности. Поэтому лучше сначала  направить усилия на формирование доверительных  отношений. Доверие - это надежда  на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания.

· Нередко за работу над  формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда  в коллективе царят такие настроения, как паника, уныние, равнодушие или  тревожность. В такой момент члены  организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала  вселить в людей хотя бы надежду. Совсем хорошо будет, если удастся придать  им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма .

Однако работа по формированию эффективной организационной культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих ценностей и  целей и подбором персонала.

После того как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию

21

бизнеса и в наибольшей степени соответствующие интересам  сотрудников и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует  организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа.

Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т. п. В нем  перечисляют подобные ценности (например, порядок и дисциплина, коллективизм и взаимопомощь), дается объяснение, почему именно они разделяемы членами  коллектива и оберегаемы ими. Также  кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей. При этом желательно не допускать дублирования внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т. д.). Безусловно, управление организационной культурой  не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии  фирмы. Очень не хотелось бы, чтобы "рисунок" культуры служил только украшением кабинетов. Декларация о ценностях не должна остаться просто декларацией. Ее содержание должно стать потребностью каждого  члена организации, его внутренним стержнем.

 

 

 

 

 

 

 

 

22

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Харский, К.В. Принципы ценностного управления / К.Харский. – [Электроныый ресурс]. – Режим доступа:

http://www.cfin.ru/management/people/value_management.shtml

2. Харский, К.В. Ценностное управление/ К.В. Харский // Управление корпоративной культурой – 2009. - № 2. -   [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://grebennikon.ru/article-qb2o-147.html
3. Шейн Э.  Х.  Организационная  культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э. Х. Шейн. - пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.
4. Шевелев. В.Н. Социология управления: Учеб. пособие для высшей школы / В.Н. Шевелев. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 352 с.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации / С.В. Шекшня. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 1998. – 352 с.
6. Оффициальный сайт ООО «Евросеть-Ритейл» http://euroset.ru

 

 

 

 

23

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение № 1

Таблица № 1

Анализ кадрового  состава отдельного салона «Евросеть».

Показатель	Чел.
1.Численность работающих, всего: в том числе:	9
-административно-управленческий  персонал	2
- обслуживающий персонал	7
2. Категории персонала  по уровню образования:
-с высшим образованием	6
со средне специальным образованием или незаконченным высшим	3
- со средним образованием	0
3. Категории персонала  по возрастному признаку:
-до 30 лет	6
-от 30 до 40 лет	3
-от 40 до 50 лет	0
-свыше 50 лет	0
4. Принято работников  за год:	4
5. Выбыло работников, всего  за год:	4
в том числе:
-по собственному желанию	3
-за нарушение трудовой  дисциплины	1
-по сокращению штатов	0
6. Пол
- женский	7
- мужской	2

 

 

Приложение № 2

Рис. №1

Возрастная структура  посетителей салонов ООО «Евросеть  Ритейл»

 

Рис. №2

Характеристика  посетителей салонов ООО «Евросеть  Ритейл» по уровню дохода.

 

Рис. №3

Половая структура  посетителей салонов ООО «Евросеть  Ритейл».

 

 

 

 

Рис.№4

Распределение клиентов ООО «Евросеть Ритейл» по уровню образования.

 

 

 

Приложение №3

 

	Возможности	Угрозы
	1. Способность обслужить  дополнительные группы клиентов  и выйти на новые рынки или  сегменты рынка;	1. Выход на рынок иностранных  конкурентов
	2. Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей  клиентов	2. Медленный рост рынка
	3. Дивизиональная структура	3. Рост налогов
	4. Снижение торговых барьеров  на привлекательных рынках	4. Высокая зависимость  от снижения спроса
	5. Возможность быстрого  развития в связи с резким  ростом спроса на рынке	5. Растущая требовательность  покупателей и поставщиков
	6. Появление новых технологий	6. Неблагоприятные таможенные  изменения
Сильные стороны 1. Хорошо проработанная  функциональная стратегия	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ 6.Неблагоприятные таможенные  изменения
2. Собственная технология
3. Лучшие возможности
4. Адекватные финансовые  ресурсы
5. Проверенный менеджмент
6. Умение избежать (хотя  бы в некоторой мере) сильного  давления со стороны конкурентов		1.Выход на рынок иностранных  конкурентов
7. Более низкие издержки	2.Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов
8. Большой опыт	5.Возможность быстрого  развития в связи с резким  ростом спроса на рынке
Слабые стороны 1. Внутренние производственные  проблемы	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ 4.Высокая зависимость  от снижения спроса
2.Отставание в области  исследований и разработок
3. Слишком узкий ассортимент  собственного производства		2.Медленный рост рынка
4. Нет четкого направления  развития
5. Недостаток управленческого  таланта и умения
6. Недостаточный имидж  на рынке	6.Появление новых технологий
7. Неудовлетворительная  организация маркетинговой деятельности
8. Недостаток денег на  финансирование необходимых изменений  в стратегии	5. Возможность быстрого  развития в связи с резким  ростом спроса на рынке

Таблица №2

Общие составляющие SWOT- анализа.