Диагностика корпоративной культуры ООО «ЕВРОСЕТЬ – РИТЕЙЛ»

Министерство образования  и науки РФ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Иркутский государственный  университет»

(ФГБОУ ВПО «ИГУ»)

Институт социальных наук

Кафедра культурологии и  управления социальными процессами

 

 

 

Учебный проект

Диагностика корпоративной  культуры ООО «ЕВРОСЕТЬ – РИТЕЙЛ»

 

 

 

 

Выполнила:

студентка 2 курса, гр.

профиль

 «Менеджмент организации»

 

Руководитель:

доцент кафедры

культурологии и управления

социальными процессами, к.ф.н.

 

 

Иркутск, 2013

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………. 3

І.  ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ  И  ЕЕ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. История создания организации и основные направления   

        деятельности……………………………………………………............5

2. Анализ организационной структуры управления ООО «Евросеть»................................................................................................................6
3. Анализ кадрового состава ООО «Евросеть»………………………….8

ІІ. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «Евросеть»

2.1.  Миссия, стратегия,  цели организации…………………………….…10

2.2.  Партнеры ООО «Евросеть»……………………………………..…….11

2.3.  Клиенты ООО «Евросеть»…………………………………………….12

2.4.  Анализ ценностей  организационной культуры ООО «Евросеть» (по методике В.В. Козлова)……………………………....………………………….12

2.5.  Нормы и правила  поведения ООО «Евросеть»………………………12

2.6.  Традиции, ритуалы,  обряды, герои  организации................................13

2.7.  Язык  общения, специфический жаргон, мифы ООО «Евросеть»………..………………………………………………………………15

2.8.  Диагностика типа  организационной культуры (по методике  Дейла и Кеннеди)………………………………………………………………………….16

2.9. SWOT-анализ организационной культуры ООО «Евросеть»……………………………………………………..............................17

ІІІ. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ (РАЗВИТИЮ)  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «Евросеть»…….19

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….............22

ПРИЛОЖЕНИЯ.……………………………………………………....................23

 

 

 

3

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В России корпоративная культура приобретает особую значимость в связи с экономическими преобразованиями как внутри самой страны, так и всего мирового сообщества. Именно сейчас пришло время, когда значимость корпоративной культуры для предприятий, в системе предпринимательства, начинают осознавать руководители не только крупных, но средних и малых бизнес-структур.

В условиях современной России эффективность экономической деятельности коммерческого предприятия во многом определяется ее корпоративной культурой - как одним из необходимых условий финансовой устойчивости. Основной целью своей деятельности коммерческих предприятий, независимо от их организационно-правовых форм, является извлечение прибыли. Коммерческие предприятия функционируют в условиях конкуренции и для достижения успеха они должны быстро адаптироваться к новым возможностям и воздействиям внешней среды. Большинство отечественных и зарубежных специалистов в области экономики и управления признают, что эффективное управление корпоративной культурой становится серьезным конкурентным преимуществом коммерческого предприятия.

Практическая значимость предложенных методических положений  и рекомендаций заключается в  том, что их использование позволит ООО «Евросеть» достичь устойчивых конкурентных преимуществ в своей  сфере деятельности за счет подбора  высококвалифицированного персонала  и эффективного управления им, что  приведет к росту конкурентоспособности  и объема реализации предприятия.

Объектом исследования станет ООО «ЕВРОСЕТЬ-РИТЕЙЛ»

4

Предмет исследования – организационная культура организации.

Целью работы является изучение организационной культуры «Евросети» и выявление того, к какому типу она относится.

В задачи исследования входит:

1. раскрыть природу понятия «организационная культура»;
2. показать всестороннее влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации;
3. проанализировать и оценить организационную культуру ООО «Евросеть»
4. предложить свои мероприятия по усовершенствованию организационной культуры ООО «Евросеть» и оценить их эффективность.

Методы и инструменты  исследования. В процессе проведения исследования были использованы такие методы и приемы, как индукция и дедукция, анализ и синтез, аналогия и сопоставление, методы диагностики организационной культуры, организационных изменений и другие.

В основу работы положены достижения отечественных и зарубежных ученых в области исследования корпоративной  культуры в организации.

 

 

5

І.  ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ  И ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

 

1. История создания организации и основные направления её деятельности.

Более 16 лет назад Компания «Евросеть» появилась на горизонте  молодого российского бизнеса. Как  такового рынка сотового ритейла  до 1997 года в России практически  не существовало. Самым популярным средством связи в 90-ые был пейджер. «Евросеть» не просто стала одним  из основателей российского сотового ритейла, Компания дала толчок к его  дальнейшему развитию. Свой первый магазин «Евросеть» открыла в  Москве на Ленинском проспекте с  ассортиментом в несколько моделей  телефонов.

Через 6 лет с момента  основания Компания, став крупным  игроком в столице с сетью  в 100 магазинов, приняла решение о  выходе на федеральный уровень. В 2003 году к этому количеству добавились ещё 117 салонов в регионах, в 2004 году – более 800, в 2005 – 1 934, в 2006 – открылось 1 976 магазинов в удаленных городах  и населенных пунктах на всей территории России. Представительства Компании заработали в странах СНГ и  во всех федеральных округах России: Дальневосточном, Сибирском, Уральском, Приволжском, Южном, Северо - Кавказском, Центральном, Северо-Западном.

В настоящее время компания управляет более 5 000 салонами в России и Республике Белоруссия.

Основанная в 1997 году, "Евросеть" является крупнейшей в России розничной  сетью, осуществляющей торговлю на рынке  мобильной и портативной техники  и оказывающей услуги в сфере  сотовой связи и финансовых сервисов. В салонах компании представлен  широкий ассортимент высокотехнологичных  товаров, таких как мобильные  телефоны,

6

смартфоны, аксессуары к ним, планшеты, нетбуки, навигаторы и др. Кроме того, в магазинах "Евросети" можно оформить операторские услуги и совершить финансовые операции, к примеру, пополнить баланс, подобрать тарифный план, оформить разные виды кредитов, как потребительские, так и нецелевые, а также осуществить платежи по их погашению, купить авиа- ж/д билет, оплатить штраф ГИБДД и др.

2. Анализ организационной структуры управления ООО «Евросеть».

Система управления ООО «Евросеть-Ритейл»  имеет линейно-функциональную структуру.

Линейно-функциональная структура  обеспечивает такое разделение управленческого  труда, при котором  линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители  функциональных подразделений (по финансам, производству и коммерции, персоналу, руководители филиалов) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

 

7

- освобождение линейных  руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей  «руководитель — подчиненный»  по иерархической лестнице, при  которых каждый работник подчинен  только одному руководителю.

Недостатки структуры:

- каждое звено  заинтересовано в достижении  своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных  взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая  система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование  на верхнем уровне полномочий  по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Во  главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует его работу.

Генеральному  директору непосредственно подчиняются директора филиалов, начальник отдела продаж, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела поставок, начальник отдела информационных технологий, начальник охраны, менеджер по персоналу, юрист, секретарь, делопроизводитель.

 

8

 «Евросеть»  насчитывает 8 региональных филиалов. Филиалы занимаются реализацией продукции фирмы на территории своих районов. Во главе каждого филиала стоит директор, которому подчиняются товароведы, рекламные агенты и менеджеры по продажам.

Головное  предприятие имеет в своем составе несколько частных предпринимателей, которые являются представителями ООО «Евросеть-Ритейл»

Главный бухгалтер организует работу бухгалтерии  предприятия и следит за ведением учета на предприятии.

Финансовый  директор организует работу по анализу и контролю финансовых потоков. Финансовому  директору подчиняется финансовый аналитик.

Начальник отдела продаж организует работу по сбыту  продукции предприятия. Ему подчиняются  менеджеры по филиалам, менеджер по дополнительному ассортименту, менеджер по розничной торговле, мерчендайзер, товаровед, менеджер по товарам некоммерческого использования, менеджер по продажам.

Начальник отдела поставок организует материально-техническое  обеспечение предприятия. Ему подчиняются  заместитель начальника отдела поставок, логистик, заведующий складом, товаровед.

3. Анализ кадрового состава ООО «Евросеть». 

Приложение № 1, Таблица  № 1. Анализ кадрового состава отдельного салона «Евросеть».

Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:

9

• в салоне высокий уровень  текучести, свойственный всем салонам  сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;

• наибольшее количество сотрудников  приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;

• 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее  специальное или незаконченное  высшее;

• 66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.

 

10

ІІ. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ЕВРОСЕТЬ»

       2.1.  Миссия, стратегия, цели организации.

Ми́ссия - основная цель организации, смысл ее существования.

Определение миссии предприятия.

1. Определение бизнеса -  Мы предлагаем  нашим клиентам современные сотовые телефоны и аксессуары к ним.
2. Ключевая  компетенция - Мы существуем  для того, чтобы обеспечить нашим клиентам самые современные способы удовлетворения потребности в сотовой связи (низкая цена=качество).
3. Стратегическая  направленность - Мы хотим быть лидерами на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

 

Миссия (генеральная  цель) - Мы хотим быть лидерами на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов для максимального удовлетворения потребности клиентов в сотовой связи.

Таким образом, в компании «Евросеть» на данный момент существует обобщающий тип миссии. ( Миссия совершенствования, миссия общечеловеческого предназначения).

Стратегия организации.

Маркетинговая стратегия  филиала ООО «Евросеть Ритейл»  заключается в следующих задачах: