Ведение деловых переговоров

 

Критерии достижения цели: запишите, как вы однозначно поймете, что достигли цели переговоров. В формате «вижу—слышу—чувствую». «После того как я произнесу условия сделки, я услышу слово „согласен“ или „договорились“, увижу, что партнер улыбается и почувствую, что он со мной честен». «Я почувствую в руке контракт, в котором увижу наши условия, подпись и печать партнера, и скажу про себя: „Yes-s-s!“» (Вместо «Пойму, что мы договорились».)
T Timed	Цель должна содержать временную рамку: · «Заключить договор в течение этой недели, до 4 апреля». (Вместо «Забрать товар  как можно раньше».)
Контекст. Вы должны представлять, в каких условиях цель имеет смысл, а в каких нет: «Договориться о поставках пива с мая по август, в сентябре уже поздно».
Экологичность: загляните в будущее и ответьте на вопросы: что будет, когда вы достигнете цели? Не потеряете ли вы чего-либо важного для вас? Не будет ли ущемлен чей-нибудь интерес? Не вызовет ли достижение вашей цели появление проблем, которые вам не нужны? Этот шаг очень важен с многих точек зрения. Для себя вы проверяете, не забыли ли учесть побочные эффекты и дополнительные выгоды. Для другой стороны переговоров вы учитываете их интересы и увеличиваете шансы на их стремление оказать вам содействие. При этом вы гарантируете, что вы внутренне согласованы и не возникнет конфликта между вашей целостностью и вашими целями. Запишите дополнительные выгоды и позитивные эффекты, связанные с реализацией вашей цели. Если есть негативные последствия — подумайте и переформулируйте цель так, чтобы они были нейтрализованы.
Ресурсы: вам необходимо понимать, какие ресурсы будут необходимы на этапе ее формирования, или когда вы приступите уже к реализации вашей цели. Помните, что ресурсы бывают внешние (деньги, связи, транспорт) и внутренние (уверенность, знания, настойчивость). «Для того чтобы быть обоснованным при торгах, мне нужно знать рыночные цены на мой товар (внутренний) и заручиться гарантиями поставщика (внешний)».
Препятствия: иногда вы можете предусмотреть возможные сценарии развития переговоров «не туда», сложности, с которыми можете столкнуться, возражения, обычные для такого типа переговоров, и, конечно же, создать адекватные варианты реагирования — вы заранее готовите сценарии развития событий с учетом своих интересов. «Если на переговорах будет присутствовать мистер Х, то велика вероятность, что мой партнер может пойти у него на поводу. Тогда я перенесу главный разговор о поставках на следующий раз».
Ответственность за достижение вашей цели лежит на вас: если вы хотите, чтобы контроль над вашей целью был в ваших руках, сформулируйте цель так, чтобы инициация и достижение ее зависели только от вас: «Я найду и вызвоню сотрудника В, чтобы договориться о встрече». (Вместо «Когда он позвонит, я ему предложу наши услуги или, если не растеряюсь, спрошу его об этом».)
Первые шаги: запишите 3–5 вариантов ваших действий по достижению вашей цели, причем эти варианты должны быть как можно более разными. Пронумеруйте их и используйте в таком порядке, если столкнетесь с трудностями, которые не будет возможности решить. Таким образом, вы будете гибкими, и, если первый путь окажется ошибочным, у вас есть еще несколько, и вас так просто не остановишь. «Найти контакты мистера Х в справочнике, если не будет — то в Интернете, если нет — через знакомого адвоката Женю, если нет — поговорить с сотрудниками и с шефом, если нет — сходить к бабке, чтобы сняла порчу, и заняться другим делом».
Ответьте себе на последний вопрос: когда точно (день, время) вы приступите к реализации первого шага? Запишите и подпишитесь.

 

Алгоритм подготовки к переговорам:

 

1. Определение альтернатив — возможных действий без другой стороны, последствий сорванных переговоров.
2. Определение интересов.
3. Определение проблем.
4. Варианты совместных решений и возможных уступок.
5. Выявление заинтересованных сторон.
6. Критерии принятия решения. 


 

Таблица подготовки к переговорам

 

Интересы моей стороны	Возможные варианты соглашения	Критерии	Интересы другой стороны
Что интересует меня, наши намерения, чего мы хотим достичь или избежать.	Варианты соглашения, которых возможно достигнуть в данной ситуации с данными клиентами. Список желаемого, возможные уступки.	Внешние стандарты и нормы (объективные), которые позволяют всем участникам переговоров признать их результат справедливым.	Что, по моему мнению, интересует наших клиентов, чего они хотят достичь или избежать.

  

 

 

 

 

Деловая игра «Химический завод»

Описание ситуации для всех:

Завод выпускает химикаты в ограниченном количестве. На рынке этих химикатов дефицит. Есть постоянные покупатели, которые скупают всю продукцию. Остальные покупают аналогичную продукцию за границей в 2 раза дороже. Но было принято решение значительно увеличивать мощность и найти новых покупателей. Для этого они решили провести переговоры и пригласить представителей 3 фирм.

Интересы всех участников переговоров:

тренер их сообщает всем по отдельности.

Интересы завода:

вывоз химикатов в течение недели и долговременное сотрудничество.

Интересы 1-го покупателя:

не может хранить у себя, может брать небольшими партиями.

Интересы 2-го покупателя:

мало денег, нужна отсрочка платежа или рассрочка.

Интересы 3-го покупателя:

разовые сделки, занимается этой продукцией время от времени.

 

«Техника малого разговора»

Малый разговор рассматривается в связи с задачей «разговорить» партнера. Однако его функции выходят далеко за рамки этой задачи. Как показало исследование Джона Коттера, значительная часть всех разговоров, в которых участвуют генеральные менеджеры, — это малые разговоры.

Малый разговор — это беседа на интересную и приятную для собеседников тему, чаще всего не связанную с темой «большого» разговора.

Малый разговор — это непринужденная и приятная беседа о семейных делах, хобби, забавных событиях. Беседа эта кажется случайной, попутной, непринужденно родившейся из ничего. Однако это лишь внешнее впечатление. Можно сказать, что малый разговор — это болтовня о пустяках, но не пустячная болтовня.

Цель малого разговора — создать благоприятную психологическую атмосферу, заложить основы взаимной симпатии и доверия. Или же — восстановить эмоциональное равновесие, симпатию и доверие (например, на напряженных переговорах во время перерывов на кофе люди говорят о чем-то приятном и не имеющем отношения к делу).

Малый разговор должен проходить в личной экспертной зоне собеседника, касаться приятных или интересных для него сторон жизни.

1. Цитирование  партнера.

(Ссылка на ранее сказанное  партнером, его рассказ о себе, своих занятиях, хобби и др.)

2. Позитивные констатации.

(Высказывание о фактах, интересных для партнера, с положительным  настроем.)

3. Информирование.

(Сообщение информации, важной, интересной и приятной для  партнера.)

4. Интересный  рассказ.

(Увлекательное, захватывающее  повествование, неожиданное, приятное  или пикантное и т. п.)

Все техники должны применяться в «экспертных зонах» партнера!

Экспертная зона — область, которой человек интересуется и в которой он является, хочет являться, или считает себя экспертом.

 

Критерии «правильного» малого разговора

1. он приятен;
2. он вовлекает;

3. он располагает;
4. он дает пищу для следующего малого разговора.

 

«Управление эмоциями»

В переговорах любое искажение информации моментально обрастает эмоциями. Эффект «Дилемма узника» — повышение неопределенности влечет за собой увеличение переживаний. В переговорах важно соблюдать этику, так как этика — это предсказуемость поведения. Этика в переговорах проявляется в поддержании стабильности информации.

Формула Симонова:

Эмоции = Потребность х (Неопределенность – Информация о ситуации)

Техники снятия эмоционального напряжения помогают довести уровень напряжения до рабочего состояния.

Техники регуляции эмоционального напряжения

 

Снижают напряжение	Повышают напряжение
Подчеркивание общности с партнером.	Подчеркивание различий между собой и партнером.
Вербализация эмоционального состояния (своего или партнера).	Игнорирование эмоционального состояния (своего и партнера).
Проявление интереса к проблемам партнера.	Демонстрация незаинтересованности в проблеме партнера.
Предоставление партнеру возможности выговориться.	Перебивание партнера.
Подчеркивание значимости партнера, его мнения в ваших глазах.	Принижение партнера, негативная оценка личности партнера, приуменьшение вклада партнера в общее дело и преувеличение своего.
В случае вашей неправоты — немедленное признание ее.	Оттягивание момента признания своей неправоты или отрицание ее.
Предложение конкретного выхода из сложившейся ситуации.	Поиск виноватых и обвинение партнера.
Обращение к фактам.	Переход на «личности».
Спокойный, уверенный темп речи.	Резкое убыстрение темпа речи.
Поддержание оптимальной дистанции, угла поворота и наклона тела.	Избегание пространственной близости и контакта глаз.

 

 

Техники быстрого снятия отрицательных эмоций:

•  Юмор.
•  Создание приятного образа.
•  Счет.
•  «Кирпичная стена».
•  «Стекло».

 

 

 

 

 

 
Алгоритм снятия эмоционального напряжения:

 

Шаги алгоритма	Пример
1. Проговорить свое эмоциональное  состояние.	«Мне очень неприятна сложившаяся ситуация», — или: «Я испытываю большое напряжение, когда каждый раз напоминаю тебе об этом».
2. Проговорить состояние собеседника.	Я вижу, тебе тоже это не по душе», — или: «Наверное, тебе тоже неприятно быть в таком положении».
3. Сделать конструктивное  предложение.	«Поэтому предлагаю обсудить эту ситуацию и вместе найти выход, который устроил бы нас обоих», — или: «Может, мы сегодня встретимся и сможем принять решение?»

 

 

«Переговорные стратегии»

 

Поведение в переговорных или конфликтных ситуациях зависит от таких аспектов, как:

— личностные особенности;

— ситуации, в которых находятся конфликтующие стороны (руководитель — подчиненный, коллеги по работе, дом);

— опыт управления конфликтами;

— поставленные личностью задачи и результат, которого необходимо добиться;

— восприятие противоборствующей стороны.

Стиль поведения любого человека в переговорах (конфликте) определяется:

1) мерой удовлетворения  собственных интересов;


2) активностью или пассивностью  действий;


3) мерой удовлетворения  интересов другой стороны;

4) индивидуальными или  совместными действиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности, как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет значение для одного или обоих участников конфликта, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Уклонение. Когда человек выбирает данную форму поведения, это означает, что он не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, не считает нужным высказывать свою позицию, уклоняется от спора. Выбирая этот стиль, человек уходит от ответственности за принятие решения. Выбор такого поведения говорит о том, что исход конфликта для человека не особенно важен, или конфликтная ситуация слишком сложна, и её разрешение потребует больших эмоциональных затрат. Возможно также, не хватает воли для разрешения спорной ситуации в свою пользу.