Ведение деловых переговоров

3. соотношение интересов (поиск зоны пересечения). Средства: техники аргументации, техники активного слушания;

4. получение общего согласия и сигналов готовности;

5. выдвижение и согласование конкретных предложений;

6. выработка совместного решения.

 

 

 

3. Завершение контакта (алгоритм):

1. подведение итогов и оценка встречи;

2. «мостик» для будущего;


3. прощание.

 

Критерии эффективного переговорного процесса:

 

1. Наличие консенсуса, взаимопонимания между сторонами, но, возможно, без конкретных договоренностей.

2. Результат, сформулированный  на языке решений, а не намерений.

3. Отсутствие односторонних  уступок.


4. Сохранение отношений между сторонами.


5. Соглашение удовлетворяет  этическим и юридическим требованиям.

            6. Реализация интересов сторон.

7. Даны гарантии выполнения  договора. Возможность санкций  в случае невыполнения.

8. Субъективная удовлетворенность  обеих сторон. 9. Фиксация решения.

 

Анализ проведенных переговоров.

Правильность принятых в ходе переговоров решений:

 

1. Какой результат был  достигнут на переговорах?

2. Какие дополнительные  договоренности были достигнуты?

3. Какие уступки пришлось  сделать нам?

5. Какие уступки пришлось  сделать другой стороне?

6. Как был зафиксирован  результат?

7. Какие договоренности о дальнейших шагах были достигнуты?

8. Как была зафиксирована  эта договоренность?

9. Какие документы были  подписаны?

 

Анализ последствий реализации принятых решений:

 

1. Насколько принятое решение  отвечает нашим интересам?

2. Интересам другой стороны?

3. Есть ли возможность  пересмотра принятого решения  в будущем?

6. Какие именно шаги  наиболее неудобны для нас?

7. Есть ли возможность  коррекции плана действий в  части этих шагов?

8. Как можно охарактеризовать  уровень отношений, сложившийся между сторонами?

9. Как будет организована  координация усилий?

 

Корректность предположений, сделанных в процессе подготовки:

 

1. Насколько правильно  был проведен анализ заинтересованных  сторон?

2. Насколько корректными  были предположения по поводу имеющихся у другой стороны интересов?

3. Обнаружились ли неизвестные  ранее интересы?

4. Все ли возможные способы  решения вопросов, требующих взаимного  согласия сторон, были учтены?

5. Оказались ли корректными  предположения по поводу уступок?

6. Все ли возможные альтернативы были учтены?

 

Признаки использование принципиальных переговоров

 

1. Работа с интересами, а не с позициями.
2. Отделение своих проблем от тех людей, с которыми ведем переговоры.
3. Обязательная подготовка к переговорам.
4. В переговорах удерживается два вида целей: содержательные (интересы) и психологические (отношения).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Деловая игра «Фабрика»

 

Описание ситуации:

Есть английская компания, которая производит текстиль. У нее две производственные площадки, одна в Англии, а другая в Китае. В Англии производится традиционно качественная продукция, а в Китае нет. Наступил кризис, и компания перестала приносить прибыль. Акционерам уже полтора года не выплачиваются дивиденды. Среди рабочих поползли слухи, что будет сокращение и снижение заработной платы. Совет директоров принял решение провести совещание для выработки дальнейших действий. В совещании будут участвовать три стороны: совет директоров, акционеры, профсоюзы.

Инструкция:

Группу делим на три части, каждая будет соответственно либо акционерами, либо советом директоров, либо профсоюзами. Каждая из сторон готовится к переговорам, определяя свои интересы, и делает предложения об интересах двух других сторон. После подготовки от каждой группы выдвигаются представители (2-3 человека) на переговоры.

Таблица для анализа интересов

 

	Совет директоров	Акционеры	Профсоюзы
Совет директоров
Акционеры
Профсоюзы

 

Обсуждение:

1. Сейчас пусть  каждый оценит по 10-балльной шкале результаты переговоров.
2. А теперь оцените свою удовлетворенность процессом переговоров по10-балльной шкале.
3. Тренер акцентируе твнимание группы нак райних оценках и спрашивает у 
участников, почему они поставили такие оценки.

Анализ игры:

Тренер на флипчарте рисует таблицу интересов и просит каждую группу заполнить свой квадрант. После этого сам тренер или кто-нибудь из активных участников группы проводит анализ и отмечает взаимовыгодные интересы и взаимоисключающие интересы.
Тренер подводит итог и говорит, что договориться было можно, и что этому помешало.

 

«Алгоритм подготовки к переговорам»

Многие полагают, что они подготовлены, если знают, чего они хотят и до каких пределов готовы уступать. Однако, если наша подготовка будет заключаться всоставлении списка своих пожеланий и определении крайних позиций на случай отступления, во время переговоров мы окажемся готовы заявлять свои требования и делать уступки. Позиционная подготовка ведет к позиционным переговорам. Фокусируя свое внимание на том, что станем требовать и что можем отдать, мы загоняем себя в такой тип переговоров, где царит противоборство, что в результате ведет в никуда. Такой подход часто мешает найти творческое решение, позволяющее увеличить размер пирога, прежде чем приступать к его разделу, либо работать бок о бок, чтобы решить какую-то общую проблему.

Позиционная подготовка — основная причина повышенного стресса и чувства неудовлетворенности во время ведения переговоров. В реальности участник переговоров, который придерживается позиционной тактики, — даже тот, кто очень хорошо продумал, какие позиции занимать и какие уступки делать, — часто не может принять правильное решение о том, когда действительно надо сделать ту или иную уступку. Сделать уступку, если противоположная сторона не делает того же, означает вознаградить их плохое поведение. С другой стороны, если не делать уступок, это может привести к своеобразному состязанию в том, кто кого переупрямит. Подготовка, которая заключается только в составлении списка требований и уступок, ведет к плохим переговорам.

 

Элементы принципиальных переговоров:

 

1. Интересы. Независимо от того, каковы наши требования или «позиция», мы, как и другие вовлеченные в процесс люди, хотели бы добиться такого результата, который отвечал бы нашим основным интересам — тому, в чем мы нуждаемся или что ценим. Чем больше мы будем думать о своих интересах заранее, тем больше вероятность того, что мы сможем их удовлетворить.

2. Опции. Хороший результат должен находиться среди самых лучших из способов удовлетворения наших разнородных интересов. Под опциями мы понимаем возможные варианты соглашения или части возможного соглашения. Чем больше опций мы способны положить на стол переговоров, тем больше вероятность того, что там окажется та, которая сможет примирить наши различные интересы.

3. Альтернативы. Хороший результат должен быть лучше, чем любая альтернатива, имеющаяся за пределами стола ведения переговоров, — лучше чем то, что мы сможем сделать самостоятельно или при помощи других людей. Прежде чем мы поставим подпись под какой-либо сделкой — или отвергнем ее — нам необходимо иметь достаточно полное представление о том, что еще мы в состоянии сделать.

4. Легитимность. Мы не хотим, чтобы с нами обращались несправедливо, не хотят этого и другие люди. Поэтому полезно будет найти внешние стандарты, которые мы смогли бы использовать как меч для убеждения других, что с ними обращаются справедливо, и как щит для защиты себя от неверного поведения противоположной стороны.

5. Коммуникация. При прочих равных условиях результат переговоров будет лучше, если он будет достигнут умело, что требует хорошей двусторонней связи, поскольку каждая из сторон переговоров желает воздействовать на другую. Нам необходимо продумать заранее то, что мы можем услышать и что нам надо сказать.

6. Взаимоотношения. Хороший результат переговоров приведет к тому, что наши рабочие взаимоотношения скорее укрепятся, чем ухудшатся. Подготовка позволяет учесть фактор человеческого взаимодействия — подумать о людях за переговорным столом. Мы должны иметь хотя бы некоторое представление о том, как установить такие отношения, которые облегчают, а не препятствуют достижению соглашения.

7. Обязательства. Качество результата переговоров оценивается, кроме того, по содержанию и реальности обещаний, которые будут на них даны. Эти обязательства по всей вероятности будет легче сдержать, если мы продумаем заранее конкретные обещания, которые реально — сточки зрения их выполнения — сможем дать или ожидать отпротивоположной стороны во время ведения или при завершении переговоров.

Подготовку к переговорам можно разделить на организационную и содержательную.

 

Организационная подготовка

Содержательная подготовка

1. Определить время. 2. Определить место. 3. Регламент. 4. Договориться о встрече (звонок накануне). 5. Определить состав команды (количество, роли, проведение горизонтальных переговоров, инструктаж). 6. Подготовить материалы, документы. 7. Подготовить помещение. 8. Чай, кофе, перекур. 9. Подарки, сувениры. 10. Внешний вид в соответствии  с имиджем компании. 11. Встреча, транспорт, поселение, культурная программа.

1. Подготовить информацию  о себе, предприятии, ситуации. 2. Собрать информацию об  организации, о ситуации на рынке, личности. 3. Проанализировать собственные  потребности, потребности организации, поставить цели. 4. Спрогнозировать интерес  и цели партнера 5. Проанализировать свои  ресурсы. 6. Проанализировать ресурсы  партнера. 7. Установить макс. и мин. (свои) + пакет аргументов. 8. Спрогнозировать макс. и  мин. (партнера) + пакет аргументов. 9. Продумать речевые блоки и ключевые слова. 10. Продумать возможные  стратегии поведения, стиль. 11. Подготовка письменных  предложений (для себя и для  партнера), в том числе в сжатой  форме.

 

Содержательная подготовка

Переговорщик должен знать, о чем он хочет договориться. А для того чтобы учесть максимальное количество значимых деталей, необходимо проверить свою цель, со всех сторон пользуясь моделью целеполагания, или формулировки цели, которая называется SMART. Эта английская аббревиатура была присвоена начальной модели целеполагания и состояла из 5 пунктов:

• Simple (простая, конкретная),
• Measurable (измеримая),
• As if now (как будто сейчас),
• Reachable (достижимая),

• Timed (определена во времени).

Дальнейшие исследования детализировали и обогатили эту модель, и сегодня она стала гораздо полнее.

1. Сначала сформулируйте, чего вы хотите — что вы планируете сделать впроцессе переговоров? О чем именно договориться? Желательно определить диапазон: цель-минимум и цель-максимум. Как правило, в профессиональных переговорах цель-минимум — это восстановить, сохранить отношения. А цель-максимум — тот результат, которого вы хотите добиться.
2. Когда начальная формулировка записана, приступайте к наложению формулировки вашей цели на модель SMART:

 

S Simple	Цель должна быть измерима и сформулирована конкретно, в соответствии с вопросами «Что?», «Где?», «Когда?», «С кем?». Если ваша цель с трудом поддается измерению — создайте свой внутренний критерий, по которому вы сможете измерить, на сколько процентов вы достигли запланированного: «Продать товар А по цене 10 за штуку при отгрузке с нашего склада, г. Киров, по предоплате, в течение 12 месяцев начиная с завтрашнего дня, цена применима только для компании Б». (Вместо «договориться о ценах и условиях».)  «Установить такие отношения с представителем заказчика Х, чтобы он согласился дать нам оптовую цену на товар А (20- процентная скидка). Внутренне установить, что скидка 20 % — это 100 % достижения цели». (Вместо «добиться максимальной скидки».)
M Measurable
Формулировка цели должна быть позитивной: · «Продать товар по цене 10». (Вместо «Постараться продать не ниже 5».)
A As if now	Цель должна быть достижима и важна для вас: вы должны быть уверены, что эта цель реальна, достижима в принципе. Если такой уверенности нет, вы будете недостаточно мотивированы. Переформулируйте цель так, чтобы тот этап, к которому вы приступаете, был полностью реалистичен, но в то же время являл собой некоторый вызов для вас. Оцените, насколько важно для вас достигнуть этой цели? Может быть, есть задачи, более важные для вас, которые вы можете решить в то время, когда планировали проводить переговоры? Укладывается ваша цель в вашу иерархию ценностей? Если вы все это проверили и согласны с тем, что добиться заявленного результата для вас важно (запишите, почему), — это сильно увеличит вашу мотивацию.
R Reachable