Виды управленческих решений и методы их разработки

Анализ проблемной ситуации позволяет выделить такое свойство решений как их важность. Действительно, анализ множества решений, принимаемых в процессе управления, дает возможность определить «микрорешения» и «макрорешения».

Критерий оценки решений по степени их важности имеет большое значение для определения очередности решения нескольких одновременно возникших проблем.

Однако рассмотренная выше оценка степени важности должна быть дополнена еще одной составляющей – «степенью зрелости» проблемы.

Определение влияния проблемной ситуации на деятельность организации в целом может быть определена, например, из вариантов ее появления. Это ситуация новой проблемы, когда исходным пунктом является сама возникшая проблема; и ситуация новой возможности, когда исходным пунктом выступает новая возможность, найденная в непрерывной связи с данным кругом проблем.

И, наконец, на этапе анализа проблемной ситуации учитывается состав и приоритетность целей, которые должны быть достигнуты при решении задачи, а также определяются ограничения по частным целям решения.

В качестве рекомендуемых методов на первом этапе применяются как логический инструментарий (анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, обобщения, абстрагирование), так и различные методы исследования (причинно-следственный анализ, метод логико-смыслового моделирования, «дерево целей», эксперимент: технологический, экономический, социальный, комбинированный), а также интуиция разработчиков и ряд других.

Формулировка и обоснование проблемы. Правильно сформулировать проблему – это значит не только отразить ее специфическое содержание, но и дать убедительное обоснование возможности ее решения в данной ситуации.

На этом этапе могут оказаться полезными кроме логического инструментария методы исследования операций (управление запасами, задачи массового обслуживания, задачи контроля качества и т.д.) и структуризации.

Структуризация – это возможность количественного выражения зависимостей между элементами проблемной ситуации. В зависимости от принадлежности решаемой проблемы к структурированным, слабо структурированным или неструктурированным возможно использование соответствующих методов – количественного анализа; системного анализа; интуиции, логики, теоретических рассуждений.

Сбор и анализ дополнительных данных для уточнения поставленной задачи и ее точная формулировка – необходимое условие для успешного решения проблемы. Прежде всего, необходимо отметить, что подготовка решения проводится на основе информации, специально собираемой и анализируемой по данной проблеме.

На основе полученной и обработанной информации проводится организационная или социально-экономическая диагностика изучаемой организации, в ходе которой определяются ее сильные и слабые стороны. Точный или близкий к точному диагноз состояния организации, всегда способствует принятию наиболее обоснованного решения.

Разработка возможных вариантов (альтернатив) решения задачи. Количество разрабатываемых альтернативных вариантов решения зависит от ряда факторов, в числе которых сложность, класс и тип решаемой проблемы, ресурсные возможности (например, время, финансы, технологии, наличие квалифицированного персонала), ограничивающие условия и т.д.

Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности. При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.

Процесс реализации управленческого решения

Выбор окончательного варианта решения (сопоставление вариантов по критерию эффективности).

Трудность, с которой приходится сталкиваться ЛПР на этой стадии, заключается в определении критериев отбора. Правильный выбор критерия эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи. Как правило, эти критерии определяются на основе цели, сформулированной еще на стадии выявления и обосновании проблемы.

Всякая цель содержит в себе в скрытом виде критерии решения. Например, когда цель заключается в увеличении количества производимых товаров, то критерием может быть приоритет объема выпускаемой продукции без снижения ее качества.

Если выбор альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемой решение будет простым или однокритериальным. В том случае, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным (многоцелевым) или многокритериальным.

Формы разработки и реализации управленческих решений достаточно разнообразны и определяются конкретными условиями.

1.2. Виды управленческих решений1

 

Типология, т.е. классификация, управленческих решений необходима для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Существует три типа решений, интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.

Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению.

Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса

В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки классифицировать управленческие решения по разнообразным основаниям. Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения классификационных признаков. Классификационный признак представляет собой отличительное свойство данной группы решений, их главную особенность.

Дадим краткую характеристику тех видов решений, которые наиболее характерны для управленческой практики в сфере материального производства.

Учитывая, что подготовка и принятие хозяйственных решений - основная обязанность каждого руководителя, а к разработке решений часто привлекаются и другие категории работников, целесообразно начать классификацию управленческих решений по субъектам управления. В связи с этим различаются решения единоначальника, коллегиального органа и коллективные решения. Но такую классификацию не следует считать абсолютной. В управлении производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).

Решения, в разработке и принятии которых участвует определенный совещательный орган (совет директоров, производственное совещание, техсовет), являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее важным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии или собрании совещательного органа

Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации перспективных решений, единоначальником является руководитель.

Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как Правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения

По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.

Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта.

По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач

По содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера.

По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:

- решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации,

- решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь,

- решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым — разовые, слабоструктурировапные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции.

Программированное решение - это результат реализации определенной последовательности действий Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения

По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.

По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных) Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

По способу фиксации они делятся на устные и письменные.

Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы.

1. Методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.
2. Методы, основанные на «здравом смысле», т е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт
3. Методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных вычислительных средств.