Организационная бюррократия

  Основным выводом  из вышеизложенного является: 

•      Матричная структура более эффективна при высоких организационных издержках и неизменных внешних условиях; 

•      Организация без структуры (потенциальная  динамическая сетевая организация) эффективна при низких издержках  и изменяющихся внешних воздействиях; 

•      Линейная (полилинейная, древовидная) структура занимает промежуточное  значение. 

         Механизм развития ОСП реализуется  в рамках концептуальной модели и адресован  как  менеджменту  промышленных  предприятий,  так  и  экспертам  консультационных  компаний, занимающихся оптимизацией организационных структур предприятий. 

       Предложенный  нами  механизм  описывает  порядок  действий, начиная с этапа осознания необходимости  совершенствования  ОСП,  который  наступает  ввиду  давления  внешней  среды и/или ответной (опережающей) реакции организации.  

       Рассмотрим пошаговую реализацию  данного механизма.  

       Отметим, что реализация проекта  развития ОСП подразумевает наличие некой группы исполнителей: либо работников предприятия, либо независимых экспертов. 

       На начальной стадии проводится  комплексный анализ состояния ОСП, параллельно проводится контроль и прогнозирование изменений внешней среды, согласно рекомендаций п 2.1., формируются требования к ОСП.  

       Анализ ОСП и внешнего окружения не смотря на то что, представляется трудоемким основан на информации, которая большей частью уже собрана различными службами. Главной задачей на данном этапе является её систематизация и обработка. Требования к ОСП в общем виде выдвигаются непосредственно топ-менеджментом предприятия, его собственниками. 

       Систематизированные результаты, полученные  в ходе (2), (3) и (4) блоков, подвергаются анализу  на  соответствие  фактических  показателей  и  требований  к ОСП и желаемым.  В случае положительного результата возможны исходы: ОСП устраивает в том виде, в каком она существует, анализ необъективен, ОСП оптимальна, требования к ОСП не соответствуют внешней среде. Происходит возвращение к началу алгоритма. В случае отрицательного результата формируются  цели  планируемой  оптимизации,  выясняется  степень  отклонений  параметров  ОСП  от  желаемых. 

       Далее анализируется практическая  возможность достижения поставленных  целей и требований. При отрицательном  результате происходит корректировка блока формирования требований к ОСП, при положительном переходят к разработки концептуальных основ развития ОСП. 

       Постановка  задач  оптимизации   ОСП  и  ограничений  ресурсов  является  следующим  важным аспектом, т.к. здесь происходит конкретизация хода процесса, направление его в строго определенное русло развития, уточняется возможности использования тех или иных ресурсов в ходе реализации проекта и дальнейшем функционировании обновленной ОСП. 

       Формирование и официальное закрепление  рабочей группы проекта развития ОСП на следующей стадии знаменует начало активной фазы проекта. С этого момента начинается открытое вмешательство в действующую ОСП, информация о начале проекта достигает большинства членов организации. После этого начинается сбор всей необходимой для реализации проекта информации о предприятии, которая систематизируется и формирует базы данных о проведенном исследовании. 

       Разработка  рабочего  проекта   развития  ОСП  является  документальным  закреплением  непосредственно внедрения  проекта оптимизации, после проверки  его адекватности и соответствия критериям эффективности следует стадия более детальной проработки вплоть до пошаговой, которая в последующем служит источником для моделирования реализации проекта и соответственно оценки его экономической обоснованности и эффективности. 

       Последующая  оценка  соответствия  результатов  моделирования  установленным  требованиям  и  ограничениям  ресурсов  при  выявлении  несоответствия  приводит  к  корректировки блока. При положительном исходе рабочая группа переходит к осуществлению  кадровой,  информационной,  социально-психологической  и  мотивационной  подготовке  организации  с  целью  повышения  вероятности успешной реализации  проекта  развития  ОСП  в целом. 

       Реализацию  процесса  внедрения  проекта  оптимизации  ОСП рассмотрим  более подробно далее, в т. ч. на примере ОАО «Комсомолец». 

       После проведения внедрения проекта  оптимизации работа над совершенствованием ОСП продолжается.  Оцениваются  полученные  фактические  результаты, в случае  признания их  неудовлетворительными авторы предлагают проводить анализ неудачи проекта и повтор конечной   стадии  проекта  начиная  с  комплексной    подготовки персонала предприятия. Если проект признается удачным, то предлагается возврат к началу алгоритма, так как развивающиеся компании отличает критичное отношение к сложившейся организации, постоянная нацеленность на поиск новых, более эффективных организационных решений. 

       Но нужно учитывать, что сложившийся  баланс ОСП в ходе развития  нарушается и подразделения имеющие целью инновационное развитие ОСП будут встречать сопротивление блокирующие работу. Поэтому важным дополнением механизма развития ОСП является разработка системы мотивации принятия инновационных решений направленных на достижение результатов и целей предприятия, которая бы действовала перманентно и являлась поддерживающей функционирование ОСП в эффективном виде. 

       Проанализируем процесс внедрения  проекта оптимизации ОСП. В нем мы постарались  сосредоточить  внимание  на  всех  возможных  проблемных  точках  иерархической  ОСП, устранение которых даст качественный скачек в развитии. 

На первом этапе  предлагается проводить оптимизацию  целей, функцийи после этих шагов корректировку должностных инструкций с целью определения и приведения в соответствие реально выполняемых обязанностей и необходимых для этого прав. Выполняемая в данном случае работа очень важна и должна быть выполнена наиболее корректно. 

       После построения структуры целей  и функций переходим к оптимизации подразделений внутри сложившихся служб с последующей корректировкой заработной платы персонала в соответствии с предложениями в п. 2.2. 

       Далее необходимо выполнить оптимизацию  структуры с т. з. гибкости, для этого имеющаяся  структура  дополняется  подразделениями  организованными на  временной основе,  часть работ, которые могут выполняться сторонними организациями, выносится за пределы ОСП, разгружаются высшие руководители от оперативной работе, добавляются подразделения стратегического анализа. Кроме того, размеры ОСП приводятся в соответствие с принципом динамической  гибкости.  Ведется  работа  среди  руководителей  о  максимизации  соответствия  условий внешней среды и подразделения. 

       Следующей особенностью является формирование численности подразделений, проверке связей внутри и между подразделениями, удаляются дублирующие звенья, а так же те которые фактически не имеют связей с другими подразделениями, количество уровней управления так же  должно быть приведено к оптимуму, иначе структура становится громоздкой и вяло реагирует на возмущения внешней среды, передает данные с искажением и частичной их потерей. 

       Реализация следующего блока мер оптимизации имеет целью снизить негативное влияние на проведение управленческих процессов узких мест ОСП, потерь контроль над управляемыми процессами,  путем  оптимизации  графиков  и  порядков  прохождения  основных  документов,  построения прозрачной системы контроля над технологическими связями в ОСП, дополнительного обучения персонала. 

       Последний блок механизма призван  обеспечить внутренний баланс  между ОСП и основополагающими  сторонами менеджмента предприятия. 

       Предлагаемые методические подходы описаны нами в достаточно общем виде и выглядят трудоемкими,  но  следует  учитывать,  что  получение  значительного  экономического  эффекта  в такой сфере как оптимизация ОСП требует применения именно сложных наукоемких механизмов, ввиду сложности самого объекта оптимизации и факторов влияющих на него. 

       Проводя  сравнение  с   другими  исследованиями  по  данной  тематике  можно  увидеть,  что предлагаемые  авторами  модели,  методические  рекомендации  и практический  инструментарий позволяют эффективно решить проблему принципиального выбора типа структуры, глубины необходимой оптимизации. Предложены конкретные параметры ОСП, управление которыми может проводиться в наглядной форме, как на уровне предприятия, так и на уровне отдельной службы, бизнес-процесса. При этом методы развития ОСП максимально приближены к практической деятельности крупного промышленного предприятия, учитывают изменения внешней среды. 

Организационная структура системы  управления предприятием

Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или  элементов системы, каждому из которых  соответствует определенная функция, а также организация связей и  отношений между подсистемами или  элементами системы.

Возможно и  другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием — это разделение предприятия  на подразделения с целью упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий». Организационная  структура системы управления предприятием — это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между  его элементами: «Организационная структура  системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, связанных различными способами друг с другом».

Выделение подразделений  предприятия основано на различии видов  деятельности.

Управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями.

Чтобы предприятие  успешно функционировало в целом, необходимы специальные управленческие подразделения или должности.

Поэтому организационная  структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления).

Организационная структура системы управления предприятием может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, проектной, матричной.

Линейная структура  имеет несколько уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления. Данный орган самостоятельно выполняет  управленческие функции. Структура  характерна для производственных подразделений.

Разделение труда  в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных  функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделение действует по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов.

Линейно-функциональная структура объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления.

Проектная структура  системы управления на предприятии  создается для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены  руководителю проекта. Это временная  структура. Когда проект завершен, команда  исполнителей распадается.

Блок-схемы структур, напоминающие решетку, называются матричными организационными структурами. В матричной  организации члены проектной  группы подчиняются руководителю проекта  и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту.   >

В современных  условиях получили распространение  диви-зиональные организационные структуры систем управления предприятиями. В соответствии с дивизиональной организационной структурой деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Соответственно выделяют продуктовую структуру,организационную структуру, ориентированную на потребителя, структуру предприятия по территориальному принципу.

Линейные, функциональные и линейно-функциональные организационные  структуры системы управления предприятием называют бюрократическими, или механическими. Характерной их чертой является высокая централизация управления.