Организационная бюррократия

       В  1970-х  гг.  И.  Ансофф  рассматривает организацию как систему,  осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой. Исходя из этого выделяется два подхода к формированию ОСП. 

1)   Структурный  подход – основан на внутреннем  строение фирмы, разделении функций и рационализации управления. 

2)  Динамический  подход – сосредоточивается на  анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.  

       В рамках подхода анализ ОСП  проводится в два этапа. 

-   фирма  рассматривается в условиях стабильных  внешних связей, организационные проблемы, выявленные при этом, носят оперативный характер. 

-   изучается  влияние на организацию изменений  внешней среды, организационные проблемы, возникающие при этом, называются стратегическими. 

       Основным тезисом динамического  подхода является существование зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией – с другой.  

       Также  Ансофф  выделяет,  что любая организация является  сложной совокупностью большого  числа  взаимосвязанных  элементов,  суммарный  набор  которых  представляет  собой 

организационный потенциал. 

       В настоящее время подходами,  наиболее отражающими условия функционирования ОС современных предприятий, являются следующие: 

1)  Реинжиниринг,  перестройка на  современной информационной  и  технологической  основе организации производства и управления, с целью комплексного оздоровления ОСП с реконструкцией всех элементов. 

2)  Концепция   внутренних  рынков  корпораций,  состоит  в  перенесении  закономерностей и принципов рынка на внутреннюю деятельность корпораций. 

3)   Теория  альянсов, отталкивается от интеграционных  процессов в управлении, ориентированных  на  эффективное  использование  всех  видов  ресурсов  (научно-технических,  инвестиционных, финансовых), что приводит к появлению форм горизонтального объединения организаций. 

       Интересна в процессе эволюции категории ОСП роль России. Действительно интересна лишь часть работ отечественных авторов, в целом процесс развития ОСП в России шёл значительно медленнее, что обусловлено ниже представленными причинами. 

       В течение продолжительного периода  экономика царской России стремилась по многим показателям достичь уровня стран Западной Европы и США, но Россия до 20-х гг. ХХ столетия 

оставалась  догоняющей страной 2-го эшелона. Соответственно и состояние отечественного менеджмента оставляло желать лучшего. Но рост советской промышленности потребовал ускорения темпов развития организационных систем. 

       Но сложившаяся плановая система  не позволила данному направлению эффективно развиваться. И наибольшее распространение в условиях командной экономики получили структуры линейно-функционального типа, в значительной мере централизованные и типовые. Данный тип  ОСП  для  вновь  создаваемых  предприятий  насаждался  без  предварительного  анализа, что пагубно сказывалось на эффективности функционирования предприятия, но плановая система подразумевает  полное  подчинение  высшему  руководству  и  полное  искоренение  какого  либо инакомыслия и предпринимательства, что и достигается в полной мере в рассматриваемом случае. 

        В капиталистических же странах  в 20-х годах ХХ века руководство ряда фирм пришло к выводу,  что  одной  из  причин  падения  операционной  эффективности  является  применяемая 

ОСП. Результатом  явился переход к дивизиональному типу ОСП. 

        На  территории  же  СССР  многие  предприятия  демонстрируют  гигантские  размеры  и применяемый  линейно-функциональный  тип  ОСП.  Что  в  принципе  легко  объясняется,  ведь именно этот аспект позволял безоговорочно контролировать предприятия свыше.  

        О необходимости реорганизации  ОСП менеджеры США и стран Западной Европы заговорили в связи с резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях всё более быстро изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями. Эти же факторы остались без должного внимания в России по следующим причинам: 

1)  Размеры  предприятий в большинстве случаев  не росли вместе с отраслью, а предприятия-гиганты, созданные в краткие сроки, формировали отрасль. 

2)  Необходимость  диверсификации отсутствовала, так  как предприятие ничего не выигрывало в  данном  случае.  Государство,  обеспечивающее  существование  гарантировало  его  в  любом 

случае. 

3)  Интернационализация  происходила только в условиях  государств с  плановой экономикой, что ровным счётом не меняло ничего. 

4)  Внешняя  среда, которая столь динамично  развивалась па Западе, контролировалась государством и для предприятий оставалась постоянной. Что, в конечном счете, явилось не стабильностью, а застоем. 

        В 70-х гг. ХХ века в СССР  обращают внимание на ряд недостатков в современном состоянии структурных исследований: 

        -  недостаточное  число   разработок,  посвященных  созданию  общих  принципов  решения задач структуризации; 

        - отсутствие необходимого числа  обобщений передового опыта в инновационной практике на предприятиях; 

        - чрезмерное увлечение выработкой  частных сугубо практических  рекомендаций, осно-

ванных на опыте отдельных предприятий; 

        - излишнее увлечение статистическими  методами, способными отразить лишь прошлое состояние исследуемого объекта. 

        Результатом осознания данных  фактов явилось в 70-х гг. комплексное исследование вопросов формирования ОСП проводимое учеными двух институтов АН СССР – НИИСИ (А.Р.  Лейбкинд, Б.Л. Рудник, А.И. Чухнов, Л.И. Евенко, Б.З. Мильнер) и ЦЭМИ (М.Ф. Ефимов, В.Н. Коротнев, А.А. Модин). В ходе исследования установлено, что при разработке ОСП необходимо учитывать: характеристики внешней среды, особенности функционального взаимодействия элементов  системы  управления  и  их  производственно-технологических  связей,  характер  рас-

пределения полномочий и ответственности. 

        В ряде работ высказываются  мнения о возможности существования некоторого множества  структур  одного  объекта.  Появляются  предположения  об  использовании  пространствен-

ных отображений структур. 

        Пытаясь оценить вклад научных  дисциплин в решение проблем рациональной организации управления, следует отметить, что полученные к данному времени результаты позволили 

перешагнуть рамки многих школ. Однако сложность  проблем не позволила достигнуть уровня разработки подлинно комплексных организационных проектов, дифференцированных как для 

объектов  различного  типа,  так  и  для  управленческих  задач  различного  класса.  Проблема  усложняется  тем,  что  в  практике  комплексного  управления  интегрируются  знания,  являющиеся 

сферой приложения усилий не одной, а целого ряда наук об управлении. Поэтому необходим междисциплинарный подход к исследованию организационных явлений (экономических, соци-

альных, инженерных, естественных, правовых знаний). 

        Результаты выше описанных исследований  не нашли дальнейшего применения. Долгое время  в  СССР  практиковался  в  основном  нормативный  подход  к  созданию  организационных 

структур. Весь процесс был жестко зарегулирован  и контролировался вышестоящими инстанциями.  Руководитель  организации  не  имел  свободы  действий  в  выборе  ОСП,  распределении 

функций,  должностных  обязанностей  между  персоналом,  оперативном  пересмотре  структуры штатного расписания и решении задач совершенствования аппарата управления. 

        Все нормативы спускались вышестоящими  органами. Существовал целый пакет требований,  разработанный  и  поддерживаемый  методическими  рекомендациями  НИИТ  -  организацией, ведущей в то время разработки в области формирования ОСП. 

        Только  в  1990  г.  вышел   Закон  РСФСР  «О  предприятиях  и  предпринимательской  деятельности», в частности, в нем отмечено: «...предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание». Закон предоставил свободу предприятиям и их руководителям в выборе организационных структур, заложил новые принципы их формирования. С этого момента руководители могли выбирать варианты оргструктуры, наиболее адекватные  задачам,  специфике  предприятия,  руководствуясь  принципами  эффективности  и  целесообразности их деятельности с точки зрения организации в целом.   
 
 
 

2.3.     Механизм   оптимального   развития   организационной    структуры   промышленного  

         предприятия.    

        Научно  обоснованное  формирование  организационных  структур  промышленного предприятия — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыноч-

ной экономике. В новых условиях необходимо широко               использовать принципы и методы проектирования  организации  на  основе  комплексного  подхода  к  совершенствованию  организационного механизма.

Рис. Концептуальная модель развития ОСП. 

          Предлагаемая нами концептуальная  модель развития ОСП является  логическим развитием концепции   предложенной  О.В.  Башковой,  при этом  нами  процесс развития  рассматривается с введением ряда  дополнительных  этапов,  предложен механизм,  определяющий  начало  процесса развития  ОСП,  в связи со  структурными  изменениями состава элементов разработана системы связей и обеспечения эффективности проекта. 

В  целом  проект  развития  ОСП  заключается  в  формировании  структуры  позволяющей  с наименьшими затратами (финансовыми, временными и т.д.) при условии ограничения возможностей  предприятия  внешней  средой  достигать  поставленных  целей,  либо  как  частный  случай  в росте функционального потенциала. 

          На наш взгляд важным аспектом  проектирования ОСП является определение направления развития: оптимизация имеющейся схемы, формирование абсолютно новой структуры, комбинация этих подходов. При этом особенно актуально нахождение ответов на следующие вопросы: 

• какой тип ОС для крупного промышленного предприятия наиболее подходящий; какая глубина
• воздействия на сложившуюся ОСП наиболее оптимальна. 

 
 
 
 

    

   Рассмотрим        ситуацию,      при     которой      теоретическая ОСП при изменении внешних условий поддерживает определенный уровень организационной эффективности за счет варьирования объемов издержек, при этом происходит ряд изменений внутри ОСП. Для выявления особенностей этого процесса рассмотрим несколько типов ОСП: линейная, матричная и без структуры (отсутствуют связи между членами).

Представление изменений последнего типа во времени свидетельствует, что потенциально в этом типе ОСП содержатся как линейные связи, так и матричные.  Связи  могут  быть  активизированы  в  случае  появления  конкретных  задач  перед  системой, в результате чего система может перейти из состояния без структуры в состояние линейной или  матричной.  Например  при  решении  однотипных  задач  система  устремляется  к  линейной ОСП, для снижения затрат, которые в этом случае меньше, чем при применении матричной. 

         Рассматриваемые нами типы имеют  ряд свойств: иерархичность (распределенность), число  связей.  Наиболее  иерархична  линейная,  наиболее  распределенная  без структуры,  матричная занимает промежуточное значение в силу наличия и иерархичности и распределенности. По количеству  связей  наибольшее  имеет  матричная,  наименьшее  без структуры,  среднее  положение занимает линейная. Данный параметр наиболее близок к свойству системы – сложность, т.е. наиболее  сложная  матричная,  наименее  сложная  без  структуры.  Сложность  структуры  является близким параметром к величине организационных издержек и связано с эффективностью структуры и частотой изменений внешней среды. Таким образом, при появлении у предприятия новых проектов,  задач,  целей  при  допустимости  увеличения  организационных  издержек  происходит трансформация организации без структуры в матричную, при сокращении проектов или увеличении частоты внешних условий происходит упразднение ряда иерархий в системе и происходит упрощение структуры в сторону без структуры. Сложность ОСП в данном аспекте является масштабируемой величиной применимой к предприятию любого размера, т.к. количество связей на единицу составляющих структуру элементов (работников) приблизительно постоянно. Кроме того, логично было бы предположить, что и большинство параметров внутренней среды промышленного предприятия, выявленные в ходе исследования производственная структура,  сложность  технологии  и  выпускаемой  продукции,  цели  организации  и  т.д.  и  могут  быть  обобщены с параметром сложности системы, а, следовательно, организационными издержками.