Консалтинг в сфере связей с общественностью

• дополнительные расходы (проведение незапланированных опросов, интервью, командировок, переговоров и т.п.), необходимость в которых возникает во время реализации проекта, оплачивается консультантом, если при оформлении договора не было предусмотрено иное;

• премиальные (бонус) могут (но не обязательно) быть предусмотрены договором, сумма бонуса оставляет 30-50% от гонорара консультанта (а не всех расходов по проекту);

• обязательна предоплата, ее размер составляет 20-50% от всей суммы расходов;

• в случае прекращения работы над проектом по инициативе заказчика, оплата осуществляется на основе фактически затраченного консультантом времени;

• досрочное выполнение проекта или положительная оценка выполнения проекта заказчиком предусматривает полную оплату и, если это было предусмотрено договором, премиальные.

Таким образом, подобная система оплаты стимулирует ускорение выполнения проектов, при этом, она применяется, и коммуникационными агентствами, и частнопрактикующими консультантами.

Понедельная оплата предполагает иной набор принципов:

• дополнительные расходы оплачивает консультант, если иное не предусмотрено договором, а в случае, если работы прекращены по инициативе заказчика, оплачивается фактически затраченное время (единственная норма, совпадающая в обеих системах оплаты);

• обязателен бонус в размере 30-50% от гонорара при положительной оценке результатов проекта заказчиком, данной спустя определенный срок, например, два месяца, после выполнения проекта;

• продление работ сверх установленного договором срока выполнения проекта по инициативе заказчика оплачивается по недельной ставке, оговоренной в договоре, что не исключает права СО- консультанта предложить более высокие расценки за «сверхурочные».

Считается, что «повременка» (понедельная или почасовая оплата) стимулирует заказчика ценить время консультанта. Но данное положение, очевидное на «обыденном уровне», далеко не бесспорно. Столь же спорным является и другой, встречающийся в литературе тезис, согласно которому, оплату за весь проект предпочитают институционализированные структуры, «повременку» - частнопрактикующие консультанты.

Схема оплаты того способа взаимодействия социального технолога и заказчика, который и является, строго говоря, СО-консалтингом «в чистом виде», названного нами выше «разработкой инструментария» предполагает, что:

• оговаривается почасовая или поденная ставка (понедельная оплата здесь не практикуется);

• не предусматриваются премиальные и предоплата;

• оплачивается лишь фактически затраченное консультантом время.

«Промежуточный способ» взаимодействия специалиста по связям с общественностью и заказчика, заключающийся в разработке консультантом по коммуникациям всего аппарата по связям с общественностью и последующего контроля за тем, как использует данный аппарат клиент, называется СО - сопровождение. В данном случае допускаются два альтернативных способа оплаты:

1) Оговаривается сумма оплаты, лимит времени на разработку проекта консультантом и реализацию проекта заказчиком. Рассчитывается почасовая или поденная оплата. В этом случае предусматривается предоплата в размере 20-50% от суммы гонорара. Остальная часть гонорара выплачивается помесячно, равными долями. Не предусматривается бонус. Уменьшение времени на разработку и выполнение проекта не влечет уменьшения оплаты. Увеличение затрат времени на выполнение проекта по вине заказчика оплачивается в соответствии с фиксированной почасовой или поденной ставкой. Дополнительные расходы оплачиваются заказчиком.

2) Оплачивается время, фактически затраченное консультантом. Расчет происходит помесячно. Не предусматривается предоплата и премиальные. Очевидно, что этот способ ведет к затягиванию времени и не стимулирует качественное сопровождение. Столь же понятно, что частнопрактикующий консультант вполне может выбрать и этот способ. Если клиент убедиться - а это само по себе всегда трудно для не специалиста - что качество консультирования его вполне устраивает, то, весьма вероятно, клиент приложит все усилия для смены способа оплаты, введения предоплаты и бонуса, чтобы стимулировать консультанта.

Приведем «вилки» цен ($) на консультационные услуги 38:

• консультирование проекта - 1500 - 4000 за неделю

• сопровождение - 200-700 в день

• разработка инструментария - 50-150 в час.

Взаимодействие с клиентами

Крупным коммуникационным агентствам необходима клиентская служба, ведущие специалисты и руководитель которой, - это менеджеры по поиску заказчиков и налаживанию с ними деловых контактов. Клиент-менеджер должен уметь «встать на позицию клиента», выстроить клиенто-ориентированную модель СО - консалтинга.

Поведение клиента можно попытаться формализовать описанной ниже моделью. Как и всякая модель, она является «идеальным типом». Но клиент-менеджер должен периодически «проигрывать» ситуацию выбора из ряда агентств, поставив себя на место клиента, взглянуть «глазами клиента» на свое агентство и его наиболее сильных конкурентов.

Клиент, выбирая консалтинговую фирму, проходит три шага:

• лонг-листинг (длинный список - англ.), то есть, возможно более полный список структур, оказывающих консультационные услуги, которые интересуют клиента;

• шорт-листинг (краткий список), то есть узкий круг консультантов и консалтинговых агентств, из которого произойдет выбор;

• окончательный выбор.

Предполагается, что лонг-листинг составляется по рекламно-информационным и коммерческим изданиям, но это не исключает и любые иные источники информации. Шорт-листинг формируется по объективным параметрам качества, и ряду объективных критериев, не зависящих «напрямую» от качества консалтинговых услуг (например, расположение офиса консалтинговой фирмы). К важнейшим объективным параметрам качества относятся:

• профессиональный уровень консалтингового агентства;

• ранее осуществленные агентством проекты;

• отзывы предыдущих заказчиков.

Окончательный выбор осуществляется в виде закрытого тендера, а важнейшими критериями отбора являются сравнение клиентских предложений агентств и уровня цен.

Методы аргументации при работе с клиентом всегда индивидуальны. Но можно найти несколько общих формул, которые клиент-менеджеру коммуникационного агентства или предлагающему свои услуги частнопрактикующему консультанту по связям с общественностью всегда следует использовать:

• несмотря на то, что количественная оценка эффективности СО- мероприятий возможна далеко не всегда, за исключением случаев прямого рекламного эффекта, постарайтесь доказать, что экономия от снижения затрат или дополнительная прибыль превышают стоимость услуг; •

• потеря позитивной репутации, которая весьма вероятна, если имиджевой концепцией целенаправленно не заниматься, приведет к самым отрицательным коммерческим последствиям (утрата клиентов, контрагентов, инвестиций);

• оперативное внедрение инновационных социальных технологий (социально-этический маркетинг, весь инструментарий неценовой конкуренции, внутренний маркетинг) в средне- и долгосрочной перспективе дадут желаемый эффект;

• любая солидная фирма выиграет от профессионального и целенаправленного внедрения упомянутых социальных технологий, а не поиска их методами «проб и ошибок»; приобщение к этим технологиям произойдет с помощью профессионалов;

• даже отказ, на том или ином этапе консультирования, от дальнейшего сотрудничества позволит «кадровому ядру» фирмы-заказчика приобщиться к социальным инновациям. Профессиональный взгляд консультанта (маркетолога, юриста, аналитика, аудитора), при гарантированных любой дорожащей своей репутацией консалтинговой фирмой объективности и конфиденциальности экспертных оценок, укажет на «узкие места» в коммуникационной и менеджерской деятельности.

Клиент-менеджеру следует помнить, что большинство отечественных управленцев - это так называемые «трудные клиенты». Процитируем клише, которыми, согласившись с необходимостью обращения в консалтинговую фирму, руководствуется «трудный клиент». Подобные ярлыки по отношению к любому приглашенному эксперту - вовсе не специфика отечественных менеджеров, так как эти «мысли брюзги-руководителя» изложены в книге известного западного специалиста по теории консалтинга Д. Майстера:

• «консультант заинтересован лишь в продаже своих услуг, а не в решении проблем клиента;

• консультант не делает ничего, чтобы мы почувствовали свою важность для них; они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела;

• мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать;

• качество услуг консультанта обычно невысокое, а у нас нет времени на поиск качественного консультанта;

• консультанты не прислушиваются к нам, они предлагают стандартные решения, не рассматривают наши специфические проблемы;

• у нас уже было много возможностей посещать приемы и презентации; консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями;

• уровень их персонала - их проблема, им нужно больше заниматься качеством» 39.

Консультант при работе с потенциальным клиентом может выбрать одну из следующих стратегий или их комбинацию:

• демонстрация профессиональных знаний;

• демонстрация престижа;

• использование личных контактов в среде потенциальных клиентов;

• коммерческая реклама своих услуг;

• подчеркивание эксклюзивности своей консалтинговой продукции.

Стратегия взаимодействия с клиентом, таким образом, может быть ориентирована либо на проблему, либо на клиента. Ниже дана схема сравнения проблемно- и клиенто-ориентированного консалтинга (таблица 3).

Таблица 3. Сравнение проблемного и клиенто-ориентированного консалтинга

Отметим, что на рынке услуг допустимы лишь клиенто-ориентированные маркетинговые стратегии. Производитель услуги, в том числе услуги по СО-консалтингу, должен помнить, что высокая степень неопределенности предлагаемых услуг ставит потребителя в заведомо невыгодное положение. Неизбежность менее удачной рыночной позиции клиента, выбирающего из нескольких вариантов предоставления услуг, по сравнению с позицией покупателя конкретного товара объясняется следующим. Одновременность предоставления и производства услуги, в том числе - консалтинговой, делает невозможной предварительную оценку качества услуги или достоверное сравнение качества конкурирующих вариантов услуг для клиента. Выбор консультанта, оценка качества его услуги - задача, решаемая клиентом в условиях частичной - а, нередко, и полной неопределенности.

«Инерционность» клиента, вызванная перечисленными выше факторами, ставит производителя услуг в более выгодное положение. Конфликт между [106] клиентом и производителем происходит не по поводу качества услуги, которую непрофессионалу трудно оценить, а по вопросам уровня цен и гарантии сервисного обслуживания (сопровождения). Невозможность измерить качество консалтинговой услуги до ее оказания нередко приводит к разочарованию, обману надежд клиента, «потребительской фрустрации» и порождает проблему «трудного клиента». Еще один почти очевидный вывод для консультанта из краткого рассмотрения неизбежных в отношениях «консультант-клиент» проблем: гарантии сопровождения клиента на стадии выполнения им указаний консультанта, дальнейшее предоставление СО-консалтинговых услуг, не менее важны для клиента, чем качество услуг. Поэтому, ключевой задачей специалиста клиентской службы агентства по связям с общественностью является содействие клиенту в предварительной оценке уровня агентства и качества услуг коммуникационного агентства.

Таким образом, обращение в консалтинговое коммуникационное агентство имеет определенные достоинства:

• четкая зависимость оплаты от объема работы, а также возможность предусмотреть бонусы за скорость и качество выполнения заказов;

• профессиональный кругозор - широкая сфера деятельности и мобильность внешнего консультанта делают его более квалифицированным;

• всегда можно прервать контракт;

• взгляд со стороны позволяет указать на проблемы, которые не видны неизбежно связанному большим количеством рутинных заданий штатному сотруднику отдела по связям с общественностью.

К очевидным недостаткам внешнего консультирования можно отнести следующие, неизбежно возникающие, проблемы:

• значительные затраты времени и средств на введение приглашенного консультанта по связям с общественностью в курс дела;