Организация бюджетирования

Период бюджетирования зависит  от тактических задач и необходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектов производства и продаж, технологии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте продукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (материальных, трудовых и финансовых), уровня предпринимательского риска и государственного регулирования (налоговые ставки, тарифыотчислений во внебюджетные фонды, учетная ставка банковского процента и др.).

Сезонные колебания возникают  под влиянием ряда факторов объективного характера (климатические условия, возможности транспортировки сырья и материалов, поставки энергоресурсов и т. д.) и могут значительно влиять на покупательский спрос, поставки материальных ресурсов и состояние запасов на предприятии.

Детализированный бюджет для каждого структурного подразделения (филиала, центра ответственности и др.) обычно разрабатывают на определенный период. Годовой бюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Последние из них могут быть детализированы по декадам и пятидневкам. Например, в течение первого квартала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план на первый квартал следующего года.

Данный процесс называют непрерывным, или скользящим, составлением бюджета, что гарантирует наличиедвенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыдущего квартала. В течение года период, на который составлен бюджет, будет сокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год.

 

Учет фактора  риска в процессе бюджетирования.

Любое предприятие формирует свой бюджет в конкретном периоде, который может характеризоватьсянеопределенностью экономической ситуации, неизбежностью возникновения рисков. Поэтому в процессе бюджетирования можно только оценивать риски и принимать меры по их нейтрализации. В процессе бюджетирования необходимо установить:

1) виды рисков, влияющих на выполнение бюджета (например

бюджета доходов и расходов);

2)   алгоритм расчета, позволяющею оценить уровень риска;

3)   вычислить вероятный ущерб (потерю части дохода или прибы 
ли) с учетом выбранного алгоритма.

Все виды рисков делятся  на прогнозируемые (с точки зрения экономической теории и хозяйственной практики) инепредсказуемые (непредвиденные), которые трудно заранее спрогнозировать; на внешние и внутренние. Внешние риски непосредственно не связаны с деятельностью предприятия и обусловлены состоянием рыночной конъюнктуры, развитием инфляционных процессов в стране, финансовой и денежно-кредитной политикой государства. Внутренние риски порождаются деятельностью самого предприятия (например, невыполнение обязательств поставщиками и покупателями, неудовлетворительная работа с дебиторами, большие финансовые вложения в уставные капиталы других предприятий без соответствующей отдачи от них и др.).

В бюджетном управлении риски  классифицируют на две группы:

1)        риск потери дохода;

2)   риск увеличения расходной части бюджета, что приводит к потере части прибыли.

В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от исполнения бюджета доходов и расходов используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный размер финансовых потерь, связанных с коммерческой деятельностью, представляет собой сумму убытка (ущерба), причиненного предприятию в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств.

Для защиты от коммерческого  риска используют следующие стандартные  способы:

1)       уклонение от рисков (отказ от сомнительных партнеров, поиск 
гарантов, отказ от рисковых инвестиционных и инновационных 
проектов и др.);

2)   локализацию рисков (создание бизнес-центров для реализации рисковых проектов);

3)   диверсификацию видов деятельности и продуктов, распределение рисков между участниками производства, разнообразие поставщиков и покупателей и др.;

4)   компенсацию (создание системы материальных и финансовых 
резервов, прогнозирование внешней среды и т. п.);

5)   лимитирование — установление лимита, т. е. предельных сумм 
расходов на производство и сбыт продукции.

 

Заключение

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета  и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации.

Первым шагом в нелегком пути построения системы организации  бюджетирования может стать теоретическая  и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная  программа обучения.

Что же компания получает в  итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они  имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам  финансовой ответственности; планировать  движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать  доходы и расходы компании; строить  и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться  к поставленным целям.

 

Список литературы

 

      1. Астахов В.П., Теория бухгалтерского  учета: уч. пособие.-М.: ИКЦ «Март»,2004.

2. Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д., Бухгалтерский учет - М.: Бухгалтерский учет, 2002.

3.Бочкарев В.В. «Коммерческое бюджетирование»- СПб.: Питер, 2003г.

4. Бурцев В.В., Финансовый  менеджмент: журнал 01/2005. Через бюджетирование  к эффективному менеджменту - статья, стр.33.

5. Богатая И.Н.,  Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2002.

6. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2005. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24.