Понятие и принципы организации системы бюджетирования

Введение

В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина этого состоит в том, что время сверхприбылей прошло, и менеджмент должен, образно говоря, «считать каждую копейку». Для руководства  многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью, как раньше говорили, назревшей необходимостью. По-другому просто не получается работать. Непонятно, сколько фирма зарабатывает. И если бухгалтерия показывает прибыль, то почему нет денег? Почему компанию постоянно лихорадит необходимость кредитоваться, и когда уже можно стать финансово самодостаточным, хотя бы в операционной деятельности? Этот и другие подобные вопросы часто задают собственники топ-менеджменту и вынуждают его уделять большое внимание постановке на фирме подробного финансового планирования.

Для других компаний желание  ввести систему бюджетирование определяется твердой убежденностью в том, что надо повысить финансовую дисциплину на фирме. Бюджет принят – значит, его  надо выполнить: «шаг вправо, шаг влево недопустим». Чисто формально управлять в подобном формате достаточно просто. Менеджмент начинает походить на армию.

Наконец встречаются  компании, руководство которых бюджетирование воспринимает как «хит сезона». Раз  о нем все говорят, значит, это важно. Значит, надо у себя «завести бюджетирование». Потом, в конечном итоге все получается вполне неплохо. От соображения «хит сезона» менеджмент предприятия переходит к ощущению действительной полезности бюджетирования. Иногда встречаются настроения следующего типа: мы научились зарабатывать деньги – теперь мы хотим это делать красиво, и потому, в числе прочего, надо устроить бюджетный процесс.

Но здесь следует  особо подчеркнуть, что процесс  постановки системы бюджетирования каждая фирма пытается осуществить по-своему. Важно лишь приобщиться к всеобщему движению в сторону бюджетирования. Сейчас нередко приходится слышать из уст руководителя или финансового директора фразу: «мы уже год живем по бюджету». Нередко, это означает, что слово бюджет в деловом лексиконе уже принято, и формально проходит заполнение нескольких несложных таблиц в среде Excel, которые, главным образом, сопоставляют ожидаемые к получению суммы денег с суммами затрат, которые собираются понести функциональные подразделения. По своей сути в этом и состоит бюджетирование. Все дело в степени обоснованности прогнозных денежных сумм и их взаимосвязи с маркетинговыми и производственными планами предприятия. Бюджет не должен быть прерогативой только финансового руководителя, бюджет должен стать связующей технологией взаимодействия ключевых менеджеров предприятия.

Понятие и принципы организации системы бюджетирования

Система бюджетирования – это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием.

Наиболее важными из них являются:

• применение особых носителей управленческой информации – бюджетов;
• присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности – ЦФО);
• высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Традиционно под бюджетом понимали финансовый план, имеющий  форму балансовой таблицы, в которой  затраты согласованы с доходами. Однако в системе бюджетирования предприятия эта категория приобрела  более широкое смысловое наполнение. Часто под бюджетом понимается любой документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия. Бюджет задает направления деятельности. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается^ в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Децентрализация управления предприятием при использовании системы бюджетирования означает:

• делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня;
• повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев;
• наделение звеньев определенным имуществом, необходимым для решения стоящих перед ними задач;
• закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью; «закрепление» означает предоставление возможности в широких пределах управлять этими затратами;
• закрепление за подразделениями части получаемого ими дохода; отчуждение части дохода, получаемого каждым подразделением для финансирования деятельности подразделений, не имеющих возможности получать такой доход извне;
• главенство миссии предприятия над целями отдельных подразделений.

Степень возможности вмешательства вышестоящих звеньев в деятельность нижестоящих определяет уровень централизации управления.

Планирование  является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет - финансовый документ, отражающий серию  спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее  оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Какие бюджеты нужны  на предприятии? Количество и детализация  бюджетов определяются потребностями  управления. Как правило, бюджеты  разделяются на операционные и финансовые. Первые основываются на процессах, связанных с текущей и инвестиционной деятельностью предприятия (бюджеты продаж, закупок, затрат (включающие прямые затраты на производство), бюджеты управленческих (общехозяйственных) расходов и т. п.). Вторые - на инициируемых этой деятельностью денежных потоках и движении активов предприятия (бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс). Инвестиционную деятельность чаще всего рассматривают отдельно и поэтому отражают в выделенном для этих целей бюджете инвестиций. В нем, как правило, отражаются существенные инвестиционные проекты и приобретение основных средств, а также ввод в эксплуатацию основных средств, созданных хозспособом. При этом в бюджетах закупок, затрат могут оставаться закупки материальных ресурсов, показываться затраты, связанные с созданием основных средств собственными силами предприятия. Поскольку любой бюджет - это план, операционные бюджеты - это планы различных аспектов хозяйственной деятельности (производственной, сбытовой, снабженческой), а финансовые - финансовой деятельности.

Неоднозначная трактовка  существует для бюджета доходов  и расходов. Одни специалисты, занимающиеся внедрением систем бюджетного управления, относят его к финансовым бюджетам, другие полагают, что он все-таки операционный, поскольку содержит данные бюджетов и продаж, и затрат.

Базовыми для системы  бюджетного управления являются операционные бюджеты, на их основе производится расчет финансовых. Связь между ними осуществляется посредством пересчета количественных показателей в суммовые (финансовые). Спланированные объемы производства, потребления ресурсов, рассчитанные на основании норм или экспертных оценок техническими специалистами, пересчитываются экономистами через плановые цены в финансовые измерители.

Каждый операционный бюджет - результат серьезной аналитической работы по планированию. Он может быть разложен на большое количество вспомогательных форм, для которых будет результирующим отчетом.

Сформулируем перечень задач, которые должна решать система бюджетирования

• Задача анализа и синтеза бизнеса, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив.
• Задача финансового учета – вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее и этим помогает принимать верные решения в будущем.
• Задача финансового планирования – предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.
• Задача финансового контроля – дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса.
• Мотивационная задача – обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение.
• Коммуникационная задача – согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования.

Для многих предприятий  и фирм в России бюджетирование как  управленческая технология остается все  еще экзотикой. Но и те, кто считает  себя «в первых рядах бюджетостроителей», сталкивается с вполне ожидаемыми трудностями. Консультативные фирмы, занимающиеся постановкой внутрифирменного бюджетирования, указывают прежде всего на недостаточно четкое (часто ограниченное) понимание руководством предприятий и компаний назначения бюджетирования, его возможностей.

Актуальность проблемы постановки системы бюджетирования для предприятий определяется следующими основными факторами:

• во-первых, необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятия;
• во-вторых, повышением конкурентной борьбы между предприятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами;
• в-третьих, именно при создании систем бюджетирования возникает возможность органичной интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления;
• в-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, поскольку иностранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента.

Главное в бюджетировании состоит в том, что оно является системой координат для бизнеса. Финансовые планы устанавливают те рубежи (норму или размер прибыли) и те границы (лимиты затрат), в которых должна держать себя компания в целом и ее структурные подразделения, чтобы быть конкурентоспособными. Любые решения в области маркетинга или производства, любые антикризисные меры должны иметь четкое финансовое отображение, причем в различных ипостасях: с точки зрения рентабельности, поддержания ликвидности и т. п. И чисто российская специфика здесь ни при чем.

Основные этапы  постановки бюджетного процесса в компании включают:

1. подготовку (выбор концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников);
2. внедрение (определение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовку комплекта организационно-распорядительных документов);
3. автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования);
4. эксплуатацию (составление бюджетов и оценку их исполнения, корректировку бюджетов, внесение изменений в технологию и процедуры).

Только тогда, когда  все эти этапы были увязаны  в единый управленческий контур, стали  частью выработки и принятия управленческих решений (частью процесса постановки целей, разработки альтернатив их достижения, подведения итогов и оценки исполнения), можно говорить о том, что бюджетирование в компании заработало.

Что же касается последовательности внедрения бюджетирования, то в первую очередь следует осваивать все же те бюджеты, которые являются наиболее критичными для предприятия. Обычно это бюджет доходов и расходов. Внедрение полной схемы бюджетирования, каким бы заманчивым это не казалось, какие бы перспективы с точки зрения повышения качества управления финансами не сулило, вряд ли возможно сегодня на наших предприятиях в силу слабой подготовленности менеджеров и специалистов.

Бюджетирование сегодня  — это показатель качества управления в компании, соответствия ее менеджмента  и применяемых управленческих технологий современным требованиям.

Ключевые принципы успешного бюджетирования

Зачастую в российских компаниях бюджетный процесс  неэффективен вследствие недостатка опыта  и знаний специфических особенностей ведения бюджетирования. Данные принципы позволяют настроить финансовую систему компании и обеспечить эффективное бюджетное управление: