Бюджетирование как инструмент внутрифирменного финансового планирования

Мы перечислили лишь основные виды бюджетов. В научной литературе встречается и другое их разделение.

Изучение классификации  бюджетов непременно подводит нас к  рассмотрению вопроса по созданию системы  бюджетирования, формированию взаимосвязи  между всеми бюджетами и организации  мероприятий по внедрению системы  на предприятиях.

2.2 Организация бюджетирования  на предприятии

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации.

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать  модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов. На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила  ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и  контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен  на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей  корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы  бюджетирования) включает работы по составлению  операционного и финансового  бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке  системы бюджетирования по результатам  анализа ее соответствия потребностям³⁵.

Необходимо рассмотреть  более детально первые два этапа, так как они являются непременным  условием внедрения бюджетирования на предприятии.

Финансовая структура  является основой системы бюджетирования, самой важной ее частью, от которой  в максимальной степени зависит  успешность функционирования всей системы. Финансовая структура представляет собой совокупность центров финансовой ответственности, каждый из которых  отвечает за определенный финансовый результат.

Раскроем понятие центра финансовой ответственности (ЦФО) –  это структурное подразделение (цех, служба, хозяйство и т.д.) или группа подразделений, осуществляющие определенные хозяйственные операции, непосредственно  воздействующие на доходы/расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности³⁶.

Вся совокупность ЦФО разбивается  на несколько стандартных типов. Как правило, при создании финансовой структуры выделяют ЦФО четырех  следующих типов.

• Центр инвестиций – подразделение или группа подразделений, которые принимают решения о запуске новых проектов и отвечают за успешность их реализации (показатели эффективности реализованных инвестиционных проектов центра)³⁷.
• Центр прибыли выделенные в обособленные бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения, например, хозрасчетные структурные подразделения, выделенные на отдельный баланс, дочерние предприятия. Главная цель центра – максимизация прибыли на основе оптимизации трех факторов: потребляемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены.
• Центр доходов – это подразделение (группа подразделений), руководитель которого в выделенного бюджете отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имея полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).
• Центр затрат – это подразделение (группа подразделений), которые в рамках выделенного бюджета отвечают за выполнение необходимого объема работ с требуемым качеством. Основным финансовым показателем, за который центр несет ответственность, является объем затрат.

Кроме того, в зависимости  от специфики бизнеса компании могут  выделять и менее распространенные типы ЦФО, такие как, например, Центр  маржинальной прибыли. Рассмотрим, какие ЦФО чаще всего создаются на российских предприятиях (см. таблицу 5).

Таблица 5. – Виды ЦФО, функционирующие  на российских предприятиях³⁸

По данным таблицы 5 четко  прослеживается, что наиболее часто  встречающиеся ЦФО – это центр  затрат, центр дохода, центр продаж и центр прибыли, т.е. основные центры ответственности предприятия.

Следующий этап, который мы рассмотрим подробнее, это формирование структуры бюджетов. Структура бюджетов – это система функциональных бюджетов предприятия, в соответствии с которой происходят последовательное планирование и учет результатов  хозяйственной деятельности всего  предприятия и формируется проект сводного бюджета (см. приложение 5).

Непосредственно процесс  бюджетирования на предприятии включает следующие этапы.

1. Разработка проекта сводного бюджета – составление предварительного проекта на очередной плановый год (обычно это один календарный год). На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания.
2. Утверждение проекта бюджета – составление окончательного проекта бюджета и включение его в структуру бизнес-плана предприятия. После утверждения бюджета он принимает силу приказа.
3. Анализ исполнения бюджета по итогам текущего года – анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносят необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития предприятия

Таким образом, все выше изложенное позволяет сделать вывод о  том, что внедрение системы бюджетирования является сложным и длительным процессом, который затрагивает интересы не только руководителя организации, но и  других сотрудников, непосредственно  причастных к этому процессу. И  для того, чтобы упростить процесс  бюджетирования, облегчить многие рутинные операции используются автоматизированные системы бюджетирования (АСБ).

Ведущий консультант консалтинговой компании ЗАО «Евроменеджмент» утверждает, что практически любая компания вместе с постановкой бюджетирования получает первый опыт его автоматизации на основе электронных таблиц MS Excel³⁹. Эта программа прекрасно знакома всем финансистам и позволяет вводить любые формулы и строить практически любые взаимосвязи и прогнозы. Кроме того, в эту программу можно импортировать информацию из большинства учетных систем, а также текстовые файлы, что облегчает ввод данных.

Вместе с тем, у бюджетирования на основе MS Excel есть и серьезные недостатки. В этой системе сложно коллективно работать, у системы низкая производительность. Тем не менее, система является распространенным инструментом бюджетирования на большинстве российских предприятий. Впрочем, небольшие предприятия, где незначительное количество центров ответственности, вполне могут использовать MS Excel в качестве программного средства для бюджетирования⁴⁰.

В настоящее время на рынке  присутствует большое количество АСБ: начиная от систем, предлагаемых отечественными разработчиками («Инталев: Корпоративные финансы», BPlan, «Красный Директор» и др.), и заканчивая решениями крупнейших западных производителей (SAP SEM, Oracle EPB и др.).

С помощью АСБ решаются следующие задачи:

• осуществление сложных операций с большими массивами данных;
• замена бумажных носителей данных на электронные носители, что приводит к более рациональной организации переработки информации на компьютере и снижению объемов документов на бумаге;
• облегчение процедуры консолидации планов и отчетов, повышение качества и возможностей представления информации, что важно при реализации финансового управления в реальном времени и другие⁴¹.

Таким образом, можно сказать, что АСБ является основополагающим фактором успешного функционирования системы бюджетирования, но также  важно отметить значимость наличия  квалифицированных специалистов, разрабатывающих  бюджеты, и менеджеров, которые принимают  решения.

До настоящего момента  мы исследовали основные понятия  внутрифирменного бюджетирования, как  бы абстрагируясь от негативных моментов, которые в полной мере могут отрицательно повлиять как на благополучное внедрение  системы бюджетирования, так и  на дальнейшее его функционирование. Поэтому считаем целесообразным рассмотреть далее реально возможные  факторы, способные оказывать воздействие  на процесс бюджетирования.

2.3 Основные проблемы при создании  и внедрении системы бюджетирования

На сегодняшний день многие российские компании уже имеют работающие системы бюджетирования, еще большее  количество собирается реализовать  проекты по их внедрению в ближайшее  время. Однако, не во всех случаях те компании, которые уже используют свои системы бюджетирования, сейчас подсчитывают выгоду от вложенных в  проект средств. Успешно завершаются  далеко не все проекты по внедрению  системы бюджетирования. В вязи с  этим необходимо определить основные ошибки, совершаемые в процессе разработки и эксплуатации системы бюджетирования.

• Первая и самая серьезная ошибка, которую допускают компании в процессе внедрения системы бюджетирования, - это низкая заинтересованность и неучастие топ-менеджмента компании в проекте. А между тем, именно руководство предприятия является основным пользователем управленческой информации и играет главную роль в определении требований к ней, а значит, и ко всей системе бюджетного управления.
• Трудность получения данных для планирования: сложности с доступом к информации, неудобная форма представления, низкая скорость доступа – существенно затруднит этот процесс, увеличивая и трудоемкость и сроки составления бюджетов. Во избежание подобной ситуации необходимо обеспечить своевременное предоставление структурированных и упорядоченных исходных данных, а также поддерживать в актуальном состоянии базу нормативной информации⁴².
• Отсутствие связи стратегического планирования и бюджетного управления. Если бюджеты компании составляются оторвано от стратегических планов, может произойти перекос в сторону приоритетности краткосрочных целей в ущерб долгосрочным или значительное отклонение от выполнение стратегических планов.
• Вполне типична такая ситуация, когда царит так называемый «функциональный» подход. Это значит, что все заняты выполнением своих профессиональных обязанностей. И когда дело доходит до бюджетирование, то это считается таким же узкопрофильным делом. В процессе бюджетирования на этапе планирования должны принимать участие все подразделения компании.
• Очень часто специалисты финансово-экономических служб, стремясь реализовать свой творческий потенциал и применить имеющиеся знания, изобретают свои собственные форматы бюджетов, иногда нарушая при этом основные экономические принципы расчета того или иного показателя.

Это лишь несколько типичных проблемных моментов из всего перечня  проблем и ошибок, который предлагают к ознакомлению консультанты ведущих  консалтинговых фирм, осуществляющие услуги по разработке и внедрению систем бюджетирования. Часть проблем, утверждают специалисты этих компаний, можно решить с помощью автоматизации процесса бюджетирования, о котором мы говорили выше. Однако эффективность бюджетирования во многом определена отношением руководства компании и профессионализмом кадрового состава.

В итоге, после рассмотрения массы материала о бюджетировании, обоснованно приходим к выводу о  том, что этот процесс требует  от предприятия приложения больших  усилий, времени и, что немаловажно, средств. Из этого следует вопрос: есть ли такая необходимость внедрения  системы бюджетирования на действующем  предприятии, тем более, если уже  существующая система планирования неплохо работает. И для того, чтобы каким-то образом сформировать точку зрения по этому вопросу, приведем результаты исследования профессора Половцева П.И. (см. таблицу 6), который в своей работе на основе расчета экономических показателей, утверждает о существенных преимуществах системы бюджетирования⁴³.

Таблица 6. – Результат  оценки эффективности бюджетного управления⁴⁴

Автор работы поясняет, что  все рассматриваемые предприятия  с переходом на бюджетное управление активизировали свои усилия по увеличению производства и продаж при тех  же, а иногда и при снижающихся  издержках производства и реализации. Специалисты предприятий отмечают, что этому способствовало более  точное планирование и систематическое  регулирование деятельности подразделений  по отклонениям от плановых параметров, что позволило выходить на запланированные  результаты работы⁴⁵.