Анализ проведения организационного аудита в АПХ «Мираторг»

• условно выделяются категории бизнес-процессов;
• принимается организационная структура.

Когда определен план  проведения аудита  или информационный лист, надо собирать информацию для проведения анализа организационной структуры и процессов предприятия. 
Для этого необходимо:

• подготовить анкеты и чек - листы, для проведения опроса персонала и руководства предприятия;
• разработать графики проведения опроса с указанием подразделения и времени проведения опроса персонала. Для получения достоверных сведений необходимо  проводить опрос  в 3 разрезах одновременно по функциям, по подразделениям  и по категориям менеджмента. Таким образом, мы сразу можем построить связи по каждой категории менеджмента и  уже во время опроса устранить несоответствия в распределении функций и ответственности;
• установить объем групп документации и записей, которые необходимо проанализировать в ходе проведения аудита. Анализу подвергаются  организационно распорядительные документы, положения

о подразделениях, инструкции персонала, бизнес – планы, процессы и специфические документы по каждой категории менеджмента.

По полученным данным необходимо определить, укрупнено, основные и вспомогательные процессы, детализировать их по  ходу выполнения работ и построить базовую  конфигурация процессов выполняемых на предприятии. 

Одновременно с построением процессной модели рекомендуется вести работы по определению объема необходимой организационно распорядительной и специфической документации, что обеспечивает более четкое определение взаимодействий и распределение ответственности за каждый этап процесса. В результате мы должны получить данные  по организационной структуре предприятия с указанием:двойной подчиненности;

• дублирования функций;
• отсутствием ответственности;
• и других несоответствий.

Этап №3: Корректировка документации организационной структуры.

В состав проверяемых документов входят: положения об обособленных подразделениях, должностные инструкции, положения о финансовом и внутреннем служебном документообороте, производственная документация, нормативная документация, организационно – распорядительная документация.

После проведения анализа организационной  структуры и процессов, необходимо перестроить категории и пошаговые схемы процессов в соответствии с полученными данными. Как следствие необходимо откорректировать должностные инструкции  персонала и указать на отсутствие документации регламентирующей  выполнение операций в пошаговых схемах процессов (там, где это целесообразно), если  аудит организационной структуры проводиться на предприятии с системой менеджмента  качества , согласно стандарта ISO 9001-2000 то анализу и корректировкам подвергается и документация системы менеджмента качества.

Составление отчета о проведении анализа организационной структуры.

Отчёт о проведенном аудите организационной структуры должен включать в себя:

• описание действующей структуры;

• оценку соответствия структуры целям и масштабу организации;

• оценку степени соблюдения установленных процедур управления и контроля;

• оценку степени разграничения полномочий и ответственности;

• стоимость такой  структуры в перспективе развития и возможность структуры поддерживать динамику развития предприятия;

• а также рекомендации для совершенствования организационной структуры по итогам проверки.

С рекомендациями по:

• закреплению зон ответственности и полномочий;

• четкому распределению функций менеджмента по организационным звеньям;

• фиксации места каждого работника и подразделения в процессе деятельности предприятия;

• координации деятельности структурных подразделений и сотрудников, качества и скорости принятия и исполнения решений с одновременным снижением количества ошибок и накладок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ проведения организационного аудита в АПХ «Мираторг»

2.1 История и характеристика АПХ «Мираторг»

Агропромышленный Холдинг «Мираторг», основанный в 1990 году, сегодня является одним из ведущих производителей и поставщиков мяса на российском рынке.

Предприятия, входящие в состав холдинга, осуществляют полный цикл производства: от поля до прилавка. Такая организационная структура дает АПХ «Мираторг» возможность быть независимым от конъюнктуры различных сырьевых рынков, изменения цен на отдельные виды сырья, оптимизировать себестоимость продукции и минимизировать возможные риски. Вертикальная интеграция позволяет АПХ «Мираторг» осуществлять контроль качества производимой продукции и обеспечивать максимальную эффективность на всех этапах производства.

В 2008 году «АПХ «Мираторг» был включен в перечень 295 системообразующих предприятий Российской Федерации, утвержденный Правительственной комиссией по повышению устойчивости развития российской экономики, образованной на основании Постановления Правительства Российской Федерации от 15 декабря 2008 года N 957.

Все предприятия «АПХ «Мираторг» соответствуют международным экологическим стандартам. Холдинг заботится об охране окружающей среды, принимает активное участие в социальной жизни тех регионов, где представлены предприятия холдинга, и придерживается принципов этичного ведения бизнеса.

На сегодняшний день в холдинге работает более 16 000 человек в 16 регионах России. Компания ориентирована на постоянный профессиональный рост сотрудников.

Направления деятельности  холдинга:

• Растениеводство;

• Производство комбикормов;

• Животноводство;

• Первичная мясопереработка;

• Глубокая мясопереработка;

• Низкотемпературная транспортная и складская логистика;

• Дистрибуция продуктов питания.

Миссия и Корпоративные ценности

Корпоративные ценности Холдинга включают в себя:

• Эффективную интеграцию государственных интересов с интересами компании и конечных потребителей;

• Современные технологии и инновационный подход к решению производственных задач;

• Соответствие российским и международным стандартам всех звеньев вертикально-интегрированной структуры Холдинга;

• Глубокую синергию многолетнего опыта работы на российском рынке с опытом ведущих мировых компаний;

• Эффективный менеджмент;

• Квалифицированный персонал;

• Высокую социальную активность Холдинга.

2.2 Методы сбора данных для проведения анализа

Методы сбора данных о состоянии компании были выбраны с учетом специфики АПХ «Мираторг». Основная особенность деятельности компании заключается в том, что она фактически является центральным аппаратом управления большого холдинга. Сам аппарат управления не занимается непосредственно производством услуг или товаров на внешний рынок, а, прежде всего, координирует и управляет деятельностью дочерних предприятий и банков. Одним из основных инструментов управленческой деятельности является работа с документами. Поэтому специфика деятельности аппарата управления определяет в качестве основного метода исследования - анализ документов. Однако применить эти методы удалось лишь частично по двум причинам.

• Во-первых, анализ объективных результатов деятельности сотрудников компании был затруднен из-за высокого уровня конфиденциальности данной информации, что вполне естественно, учитывая масштабы деятельности холдинга.

• Во-вторых, из почти ста предоставленных документов с описанием функций и задач подразделений, должностных обязанностей сотрудников и т.п. утвержденными являются не более половины. Остальные находятся в процессе рассмотрения, причем некоторые весьма значительное время.

В качестве дополнительных применялись косвенные методы сбора данных, а именно: интервью, анкетирование, наблюдение за работой и проективные методики.

2.3 Особенности организационной структуры АПХ «Мираторг»

В целом организационную структуру управления компанией можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Учитывая тенденции изменений в составе подразделений и их функциях можно сказать, что компания находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.

При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В АПХ «Мираторг» эта роль в последнее время отводится руководителям Управлений (планово-экономического, юридического, кадров, делами, хозяйственного, финансового, а также Центральной бухгалтерии).

Первоначально Управления контролировали и деятельность дочерних предприятий. Однако в последнее время Управления реализуют только основные управленческие функции: контроль за финансами, кадрами, юридические вопросы.

При этом оперативный контроль за дочерними предприятиями постепенно снижается. Тенденция увеличения самостоятельности дочерних предприятий в решении оперативных вопросов при одновременном усилении централизации по финансовым, юридическим и кадровым вопросам, свидетельствует о переходе к дивизиональной структуре управления. Что стратегически отвечает природе развития организации холдингового типа.

При использовании дивизиональной структуры центральный аппарат компании осуществляет общую и централизованную координацию деятельности, а руководители производственных отделений компании ("дивизионов") имеют высокий уровень самостоятельности. В АПХ «Мираторг» роль таких дивизионов выполняют дочерние предприятия, которые контролируются департаментами центрального аппарата. Общую координацию за деятельностью дочерних предприятий, а также управление ими выполняют вице-президенты компании. Каждый из вице-президентов курирует или непосредственно возглавляет один из департаментов. Степень управления дочерними фирмами со стороны вице-президентов не является одинаковой, что связано с различными условиями вхождения компаний в холдинг.

Кроме того, управление решением части задач компании осуществляется путем создания временных рабочих групп, с привлечением самого разного рода специалистов. Причем, специалисты привлекаются как из аппарата холдинга, так и из других организаций (как правило, дочерних по отношению к компании). Такой путь организации управления особенно часто используется при разработке новых направлений деятельности или углублении старых. Использование временных рабочих групп, свидетельствует о применении третьего принципа структурирования компании - матричной структуры. На современном этапе это, по сути, самое прогрессивное направление по пути создания комплексной системы контроля рентабельности и коммерческой эффективности проектов.

Процесс становления подобной структуры идет приблизительно с середины 1994 года (т.е. с момента начала активного формирования компании холдингового типа) и включает ряд последовательных и постепенных шагов по формированию наиболее адекватной структуры управления. Причем процесс становления холдинга еще далек от завершения.

В оформлении дивизиональной структуры очередной шаг был сделан в ноябре 1996 года, утверждением Положения об аппарате АПХ «Мираторг». В Положении разведены два типа подразделений аппарата холдинга: управления, отвечающие за реализацию функций, и департаменты, отвечающие за направления работ, т.е. деятельность дочерних предприятий. Необходимо отметить, что положения о конкретных департаментах и управлениях пока не пересмотрены в соответствии с новым Положением об аппарате АПХ «Мираторг». Схематическое изображение организационной структуры компании приводится на рисунке 2:

Рисунок 2 - Организационная структура компании

 

 

 

 

 

2.4 Анализ организации выполнения работ

Согласованность действий сотрудников на уровне конкретных действий очень сильно зависит от технической стороны организации работ, то есть от того, каким образом происходит реализация следующих процедур:

• постановка задач исполнителям;

• управление процессом выполнения задач;

• контроль за сроками и качеством выполнения;

• координация работ между подразделениями.

Процедура постановки задач в компании осуществляется строго по вертикали. В соответствии с пунктом 3 "Положения об оценке эффективности работы подразделений АПХ «Мираторг» схема выглядит следующим образом :