Особенности делового общения и его связь с эффективной деятельностью предприятия

Отделы подготовки производства выполняют работы в области научно-технической  деятельности по проектированию, информационному  обслуживанию, организации производства, труда и управления, метрологическому обеспечению, техническому контролю и  т.п. Разрабатывает методические и  нормативные документы, техническую  документацию, а также предложения  и мероприятия по осуществлению  разработанных проектов и программ. Уже после анализа определенной области производства, документы, подтвержденные Главным инженером, отправляются по цехам.

Работу с кадрами на предприятии осуществляет отдел  кадров и его руководитель – старший  инспектор по кадрам. Он ведет учет отработанного времени работниками  предприятия, осуществляет прием и  увольнение, ведет работу по развитию персонала предприятия (переквалификацию и подготовку специалистов).

Для своевременного и качественного  выполнения работ, необходимо проведение планово-предупредительных и капитальных  ремонтов основных фондов предприятия. Эту функцию выполняет технический  отдел, осуществляющая все виды эксплуатационного ремонта оборудования предприятия согласно утверждаемых ежегодно графиков.

Отдел по технике безопасности следит за тем, чтобы во всех цехах  были созданы условия для безопасной работы, в соответствии с нормативными документами, регламентирующими данную сферу деятельности (правилами охраны труда и техники безопасности), экзаменационной подготовкой, тестированием  работников предприятия, следит за обеспечением работников спецодеждой, защитными  масками, рукавицами и другими средства индивидуальной и специальной защиты. Отдел по охране труда и технике безопасности следит за правильным освещением рабочих мест, за санитарным состоянием помещений, ведет обучение рабочих и служащих безопасным методам работы.

Как и любая, организационно - управленческая структура, ООО«ПКБ«СпецПроект» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный.

На высшем уровне управления (Генеральный директор, заместители  генерального директора по качеству, по научной работе и т.д.) принимаются  наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции  стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами.

На среднем уровне (главные  инженеры) решения высшего уровня детализируются, преобразуются в  конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи  между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством  и потоками ресурсов.

Результатом деятельности работников оперативного уровня (рабочие, электрики  и т.д.) является выполнение производственной программы, происходит реализация функций  управления основным и вспомогательным  производством, оперативного управления и местного контроля.

Отношения между элементами структуры управления ООО«ПКБ«СпецПроект» поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи  носят характер согласования и являются одноуровневыми. Примером является взаимодействия бухгалтерского отдела и отдела экономиста. Оба они занимают место на одном  уровне управления. Также примером может служить общение двух рабочих, которые просто согласуют между  собой порядок действий не в форме  приказа.

Вертикальные связи - это  отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, так  как на предприятии как раз  имеет место быть иерархическая  система и имеются три различных  уровня управления, на каждом из которых  преследуются свои цели. Примером могут  служить отношения между Генеральным  директором и начальником цеха, а  так же отношения между начальником  цеха и рабочим, которые непосредственно  подчиняется своему руководителю, который  на иерархической лестнице стоит  на ступени выше. Начальник цеха стоит на среднем уровне и подчиняется  Генеральному директору, стоящему на высшем. А рабочий с низшего уровня выполняет требования второго уровня, т.е. начальника цеха.

Управленческое решение  — это концентрированное выражение  процесса управления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации.

На предприятии ООО«ПКБ«СпецПроект» достаточно простая схема принятия решений, она предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Цель первого этапа  принятия решения — выявление  и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа - поиск возможных  вариантов решений; на третьем этапе  руководством производится оценка альтернатив  и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью  работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

3.2 Роль совещаний,  собраний, деловых переговоров на  предприятии ООО«ПКБ«СпецПроект»

Рабочее совещание является одним из основных инструментов, с  помощью которых в организации  происходит выработка управленческих решений и осуществляет контроль за их исполнением.

Рабочее совещание:

• фиксирует наличие проблемной ситуации;
• рассматривает кратко- средне- и долгосрочные прогнозы развития ситуации в целом и в наиболее важных для Организации аспектах (проекциях);
• определяет уровень угроз для Организации и возможные альтернативные варианты решения проблем;
• определяет наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы, и возможные варианты их использования;
• документально фиксирует все необходимые аспекты реализации выработанного им (или полученного от руководства Корпорации) решения;
• документально фиксирует персональную ответственность за реализацию отдельных элементов (этапов) принятого решения, а также создает механизм контроля за его выполнением

Для достижения целей совещания  необходимо досконально подготовить  и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания  начинается с определения необходимости  и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования  необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые  требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и  альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего  руководителя; возможность решения  вопроса по телефону; селекторное  совещание возможность объединения  с другими (плановыми) совещания. И  если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно  проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После  того, как принято решение о  необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить:

• тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем;
• условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания;
• кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки, которые  допускаются при формировании повестки дня:

• отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);
• участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками;
• увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Надо определить день и  время проведения. Для совещания  рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться  к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как  недельная кривая работоспособности  имеет заметный спад в понедельник  и в пятницу. Из теории биоритмов  известно, что у человека в течение  рабочего дня наблюдаются две  пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любая совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить  ее в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которых чаще всего  допускаются при определении  продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается  установленная продолжительность  совещания; совещания планируются  слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады  и выступления; неумение кратко и  ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых  совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше  созвать в специально оборудованных  для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную. За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Оптимальная продолжительность  совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется  внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства  участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается  их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам  исчезают. Данный этап совещания специалисты  называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится  нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Завершающий этап организации  и проведения совещания - это принятие решения и согласования условий  его реализации. Решения на совещании  принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько  участнику совещания удалось  включить свои идеи и комментарии  в общее решение, зависит его  эффективность. В формулировке решения  объясняется: кем и в какие  сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься  двумя путями:

• специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
• председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

4. Мероприятия по улучшению  делового общения на предприятии

4.1 Совершенствование  совещаний, собраний, переговоров

Каждый сотрудник на предприятии  должен не только обладать навыками делового общения, но повышать эффективность отдельных его видов. Рассмотрим некоторые из них, наиболее важные для повышения эффективности делового совещания.

- Создание благоприятных  условий для коллективной работы  и принятия коллективного решения.  Если на совещании рассматриваются  сложные проблемы, необходимо обесᴨечить условия для коллективного труда присутствующих. При этом могут активно использоваться методы творческого мышления. Говоря об эффективности работы группы, анализу подвергают ее результат по следующим критериям: результат труда группы выше результата труда лучшего члена группы; результат труда группы в целом лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.