Обычно реструктуризация
компании проводится в целях обеспечения
эффективного распределения и использования
ресурсов. Реструктуризация структуры
управления может происходить по различным
сценариям и с использование двух основных
подходов:
1. Проектирование структуры управления;
Данный подход заключается в
проектировании бизнеса и его
организационной структуры в
соответствие с выбранной стратегией
компании. Наиболее известным из
методов проектирования бизнеса
является бизнес-реинжиниринг.
2. Эволюционное развитие структуры
управления. Данный подход заключается
в постепенной подстройке системы
управления к изменениям во
внешней среде и в поиске
компромисса между требованиями
рынка и теми способами работы,
которые исторически сложились
в данной компании.
В процессе перестройки
управления компанией может происходить:
1. Изменение конфигурации компании,
в том числе:
Разделение компании на отдельные
самостоятельные части;
Выделение из состава предприятия
отдельных частей;
Присоединение к компании каких-либо
частей из внешнего окружения;
Слияние компании с другими
компаниями.
Сокращение компании, бизнеса
и т.д.
2. Преобразование организационной
структуры компании, в том числе:
Перераспределение ответственности
подразделений;
Переход из линейно-функциональной
структуры в дивизиональную и наоборот;
Изменение функциональной структуры,
появление новых или сокращение функций
и т.д.
3. Изменение способов функционирования
компании, в том числе:
Реинжиниринг бизнес-процессов.
Каждый их применяемых
подходов и сценариев к реструктуризации
компании имеет собственные цели, собственные
преимущества и ограничения. Необходимо
сказать, что выбор структуры управления
для компании на практике связан не только
с задачами повышения эффективности бизнеса,
но и с задачами распределения власти,
влияния и структуры отношений. Поэтому
выбор подхода и сценария реструктуризации
системы управления компанией обычно
зависит от большого количества субъективных
факторов.
В теме реинжиниринга
обычно используются такие понятия как:
бизнес-инжиниринг, то есть
проектирование бизнес-процессов и системы
управления компанией “с чистого листа”;
бизнес-реинжиниринг, то есть
перепроектирование уже существующих
в компании бизнес-процессов и системы
управления.
Моделирование
бизнес-процессов осуществляется в следующей
последовательности:
1. Идентификация бизнес-процессов
компании Одним из путей улучшения управления
бизнес-процессами, в совокупности образующих
бизнес компании, является придание им
наименования, отражающих их исходное
и конечное состояния. Эти наименования
должны отражать все те работы, которые
выполняются в промежутке между стартом
и финишем процесса. Например, термин "производство"
подходит для бизнес-процесса, происходящему
от момента закупки сырья до момента отгрузки
готовой продукции. Компания может построить
схемы своих бизнес-процессов так же, как
она создает схему организационной структуры.
Сначала выделяются наиболее крупные
или основные бизнес-процессы компании,
которые в совокупности и составляют бизнес.
Потом на отдельных схемах каждый крупный
бизнес-процесс может быть детализирован
до той степени подробности, которая будет
необходима. Создание схемы процессов
вовсе не требует месяцев работы, нормой
является несколько недель. Интересно,
что наконец построенная схема основных
процессов ни для кого не станет сюрпризом.
На практике люди лишь удивляются, почему
построение схемы отняло у них так много
времени - настолько завершенная схема
основных процессов проста для понимания
и даже очевидна.
2. Выбор бизнес-процессов для
реинжиниринга. После того, как бизнес-процессы
идентифицированы и построены их схемы,
необходимо решить, какие именно процессы
требуют реинжиниринга и каким должен
быть его порядок. Обычно используют три
критерия, помогающие им сделать выбор:
Первый из них - факт нарушения
процесса: осуществление каких бизнес-процессов сопряжено с наибольшими трудностями?
Второй - значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на деятельность компании?
Третий - осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?
3. Изучение выбранных для реинжиниринга
бизнес-процессов Прежде чем реинжиниринговая
команда приступит к перепроектированию
текущего бизнес-процесса, она должна
кое-что о нем узнать:
в чем он собственно состоит;
насколько хорошо (плохо) он
функционирует;
какие основные проблемы влияют
на его результаты. Одна из наиболее типичных
ошибок состоит в том, что именно на этой
стадии реинжиниринговые команды пытаются анализировать бизнес-процессы в мельчайших деталях, вместо того, чтобы постараться постичь его в целом. Поскольку целью команды является изменение процесса, а не его улучшение, нет необходимости документировать его, раскрывая все детали. При изучении бизнес-процессов необходимо выполнить несколько задач:
Определение целей и реальных
требований внутренних или внешних клиентов
к продукту. Причем сами клиенты вряд ли
могут объяснить свои реальные потребности.
Понимание того, какой именно
продукт создается в результате данного
процесса, то есть изучение процесса как
такового. Цель состоит в том, чтобы понять,
что представляет собой процесс и почему
он осуществляется, а не то, как он происходит
сейчас. Зная ответы на вопросы "что?"
и "зачем?" команда может начинать
реинжиниринг бизнес-процесса.
В поисках
бизнес-процессов для реинжиниринга наиболее
очевидной мишенью являются процессы,
уже вызывающие трудности у руководителей
компании. Как правило, для персонала очевидно,
какие именно процессы в их компаниях
нуждаются в реинжиниринге. Свидетельства
тому встречаются повсеместно, и не заметить
их бывает очень трудно.
Нарушенные
процессы можно заметить по тем симптомам,
с которыми они связаны:
Например, распространенный
для многих компаний симптом - переделки
и повторные работы связан с таким нарушением
бизнес-процесса, как неадекватность обратной
связи по цепочке трудовых заданий. Как
переделки, так и повторные работы подразумевают
исполнение работы, которая однажды уже
была сделана. Чаще всего переделка и повторная работа
является следствием неадекватной обратной
связи в длительном рабочем процессе.
Проблемы "улавливаются" не тогда,
когда совершается ошибка, а гораздо позднее
- в ходе процесса, что и требует повторного
выполнения не одной операции, а нескольких.
Целью реинжиниринга является не повышение
эффективности повторных работ, а их полное
устранение путем избавления от ошибок
и беспорядка, делающих их необходимыми.
Необходимость в большом количестве
учетных и контрольных функций по отношению
к созданию добавленной стоимости может
возникать из-за фрагментарности бизнес-процессов.
Многие работы, проводимые в подразделениях
компании, не добавляют стоимости к предлагаемому
компанией продукту или услуге. Учетно-контрольная
работа приносит пользу компании, но она
не способствует возрастанию ценности
продукта. Проблема может состоять в том,
что доля работ, не добавляющих стоимость
чрезмерна. Целью реинжиниринга при этом
является не повышение эффективности
учетно-контрольной деятельности, а минимизации
причин ее необходимости.
Постоянно возникающие особые
обстоятельства и исключения из правил
могут быть связаны с усложнением достаточно
простых процессов. Большинство процессов
поначалу достаточно просты. Со временем, однако, их сложность возрастает, множатся случайности. Кто-то из сотрудников модифицирует бизнес-процесс, добавляя особые обстоятельства или правила, касающиеся исключений. Очень скоро простой процесс оказывается невозможно увидеть из-за исключений и особых обстоятельств. В ходе реинжиниринга восстанавливается исходный простой процесс, а затем для других ситуаций создается еще один. Таким образом, вместо исключений из правила создается несколько бизнес-процессов, которые применимы во всех возникающих ситуациях.
Слишком большое количество
коммуникаций в организации может быть
следствием фрагментации бизнес-процесса.
Если одна и та же информация путешествует
между различными группами в организации,
независимо от того, каким способом она
передается, - это значит, что естественный
процесс искусственно фрагментирован.
Хорошо спроектированные организационные
структуры должны поставлять друг другу
информацию в виде конечных продуктов.
Обширные коммуникации представляют собой
лишь способ адаптации к фрагментированности бизнес-процесса. Путем к решению проблемы является воссоздание единой картины деятельности или процесса из кусочков. Такой способ называется сквозной функциональной интеграцией, позволяющей компаниям однажды получать данные и затем разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения информационных коммуникаций между сотрудниками. В такой ситуации реинжиниринг поможет восстановить весь бизнес-процесс и либо поручить его одному подразделению, либо организационно объединить два подразделения компании, занимающихся одним и тем же бизнес-процессом.
В традиционных
организационных структурах обычно устанавливаются
границы взаимодействия между подразделениями,
и определяется иерархический порядок
принятия решений. В функциональном подразделении
работают сотрудники, выполняющие одинаковую
работу, и в каждом подразделении выполняется
небольшой элемент бизнес-процесса. В
результате бизнес-процесс становится
фрагментарным, то есть разбитым на отдельные
отрезки, каждый из которого выполняется
в отдельном подразделении. При такой
системе управления бизнес-процесс не
является работой одного человека или
одного функционального подразделения,
а участвующие в процессе работник или
подразделение несут ответственность
за выполнение одной простой операции.
Работа менеджеров при этом в значительной
степени состоит в контроле за исполнителями
и в объединении отдельных работ в единый
процесс.
В такой ситуации:
Никто не отвечает за процесс
в целом и его результаты;
Такой процесс подвержен сбоям,
так как многие работники вынуждены действовать
независимо друг от друга;
Процесс, в котором задействованы
работники различных подразделений, трудно
сделать гибким.
Кроме того, работники не являются
организационно и функционально интегрированными
и разбросаны по различным подразделениям.
Возникает проблема несогласованности
и даже противоречивости целей различных
исполнителей.
Эффективность
на разных этапах бизнес-процесса может
оцениваться по совершенно разным показателям,
противоречащим друг другу. В результате
эффективность отдельных подразделений
предприятия может достигаться в ущерб
общей эффективности. Например, работники,
участвующие в осуществлении одного бизнес-процесса
могут иметь несовместимые цели. Один
исполнитель может заботиться об оборачиваемости
товарно-материальных запасов, а другой
о времени доставки товаров и т.д.
При проведении
реинжиниринга определяется так называемый
"владелец процесса" для каждого
из выделенных бизнес-процессов. Владельцем
процесса должен быть менеджер, несущий
ответственность за конкретный бизнес-процесс
и за мероприятия по его реинжинирингу.
Такой менеджер должен обладать внутри
компании необходимым престижем и влиянием.
Принцип ответственности владельцев процессов
за все, что происходит внутри бизнес-процесса
и самое главное за результаты бизнес-процессов
является одним из наиболее современных
принципов управления деятельностью компании.