Выявление стадии жизненного цикла предприятия

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. 

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса4

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

 

 

Рис.2 Модель жизненных циклов организации по Адизесу

 

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

 

1.2 Задачи антикризисного управления на различных этапах жизненного цикла

 

 

В экономической науке нет единого подхода к определению сущности, цели и задач антикризисного управления.

Одни специалисты в области экономики сводят антикризисное управление в основном к финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие фактически ограничивают антикризисное управление деятельностью менеджеров предприятия в условиях банкротства. Многие специалисты по антикризисному управлению связывают этот вид деятельности предприятий с быстрыми финансовыми мероприятиями, обеспечивающими краткосрочную экономическую эффективность предприятия. Действительно, в одних случаях этот термин трактуют как управление предприятием в условиях общего кризиса экономики, в других – как управление предприятием, попавшим в кризисную ситуацию в результате неудовлетворительного менеджмента, в третьих – как управление, осуществляемое попавшим в тяжелое положение предприятием, оказавшимся на пороге банкротства.

Так как любое управление – это процесс, то приведем определение этого термина, основанное на процессной концепции. Антикризисное управление – это

процесс предотвращения или преодоления кризиса сложного объекта управления (предприятия, организации, технического объекта) для обеспечения эффективности и безопасности его функционирования. Решение первой задачи антикризисного управления – предотвращение кризиса – предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем5. Такой подход находится в рамках понимания антикризисного управления в широком смысле, которое используется на всех стадиях жизненного цикла объекта управления. Решение второй задачи – преодоление кризиса – всегда носит специфический характер, и поэтому оно предполагает понимание антикризисного управления в узком смысле, которое чаще всего имеет место на стадии спада жизненного цикла объекта управления.

Сравнение стабильных и кризисных систем позволяет выявить дефицит времени, ресурсов, нестабильное состояние, характерные для кризисных систем.

В антикризисном управлении одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости функционирования объекта управления. Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится объект управления, с тем чтобы верно определить соответствующий порядок действий. Объекты антикризисного управления могут пребывать в трех состояниях: в стабильном, неустойчивом (предкризисном или послекризисном), кризисном6.

Сопоставляя этапы жизненного цикла, состояния, в которых может находиться объект антикризисного управления, и задачи антикризисного управления, можно выявить следующее: этапу возникновения будет соответствовать неустойчивое состояние; этапу становления – также неустойчивое, но с тенденцией перехода в стабильное; этапу подъема – стабильное состояние; высшей точке – стабильное, с возможным переходом в неустойчивое; этапу спада также соответствует неустойчивое состояние; на стадиях кризиса и прекращения существования объект антикризисного управления находится в кризисном состоянии. В стабильном состоянии основные функции антикризисного управления заключаются в своевременном распознавании кризисных явлений в целях подготовки к возможному кризису и проведении профилактики. Это фаза антикризисного мониторинга, который позволяет заблаговременно обнаружить угрозы кризиса и подготовиться к смягчению его последствий. Доля антикризисного управления в общей системе здесь относительно невелика. В неустойчивом состоянии антикризисное управление входит в фазу антикризисного регулирования. Применяются меры по стабилизации ситуации, предотвращению развития и углубления кризисных явлений. Эту фазу система проходит как в случае скатывания ситуации к кризису, так и при выходе из кризиса на пути к стабильному состоянию. Доли антикризисного и обычного управления примерно одинаковы. В стадии кризиса функциями антикризисного управления являются обеспечение жизнедеятельности системы, минимизация отрицательных последствий и ущерба, а также использование факторов кризиса для развития системы или организации.

Таким образом, антикризисное управление можно рассматривать как систему мероприятий, включающую прогнозирование кризиса, его профилактику, преодоление.

В любой фазе цикла управление должно содержать элементы антикризисного управления. С переходом одного состояния в другое при скатывании ситуации к кризису значимость антикризисных управленческих функций возрастает7.

 Целью антикризисного управления является разработка и реализация мер, направленных на предотвращение возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию объекта управления, обеспечение устойчивости его функционирования. На различных этапах развития кризиса, кризисных тенденций цели антикризисного управления могут корректироваться. Наибольший интерес с точки зрения решения первой задачи антикризисного управления (предотвращение еще не наступившего кризиса) представляют этапы формализации и выработки структуры, стабилизации, спада. Этап формализации и выработки структуры предполагает усложнение структуры системы, рост, новые возможности развития, выработку правил функционирования. На этапе стабилизации, для которого характерны устойчивость, стабильность, система достигает высшей точки развития; одновременно в конце этапа возникают предпосылки для спада. На этапе упадка вследствие внешних и/или внутренних воздействий происходит нарушение устойчивого функционирования и, как результат, – разрушение или реорганизация системы. Для организационно-технических систем наиболее важными этапами жизненного цикла для предотвращения кризисных ситуаций являются формализация, выработка структуры, стабилизация, когда можно и необходимо принять меры для избежания кризиса, например, чрезвычайной ситуации техногенного характера, для экономических систем – стабилизация, начальный период спада. Эти этапы наиболее значимы с точки зрения кризисов экономических объектов, например, кризиса неплатежеспособности или банкротства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическая  часть

 

2.1 Общая характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «Сластена плюс» - Филиал «Сластена Плюс г.Камешково» расположено в городе Камешково Владимирской области, по улице Школьной дом 1.

Средства связи: тел/факс: 8(49248)2-37-10; E-mail: slastena-km@mail.ru

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Сластена плюс» функционирует  с 29 апреля 2004 года.

Стратегия развития фирмы предусматривает постоянное повышение качества продукции. Филиал  «Сластена Плюс г.Камешково» ежегодно принимает участие в различных конкурсах и выставках по совершенствованию техники и качества работы.

Фирма имеет хорошую давнюю репутацию у покупателей нашего региона и соседних областей. Достаточный опыт работы и постоянное совершенствование технологических процессов обеспечили высокую производительность и качество выпускаемой продукции, которому здесь придают особое значение.

Сектор активности, к которому относится предприятие - пищевая промышленность, кондитерское производство.

Филиал  «Сластена Плюс г.Камешково» выпускает более 80 наименований кондитерских изделий в год: печенье, торты, пирожные (приложение №1). Также занимается выпуском тортов на заказ по установленному каталогу и индивидуальному заказу (приложение №2).

Несмотря на присутствие жесткой конкуренции на кондитерском рынке сохраняет лидирующие позиции и продолжает динамично развиваться.

Стратегия предприятия направлена на модернизацию производственных мощностей, внедрение новых технологий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Изучается опыт работы других предприятий, именно таким способом можно достичь эффективности работы.

 Филиал  «Сластена Плюс г.Камешково» регулярно принимает участие в различных выставках и конкурсах, и занимает почетные места (недавняя из них - выставка «ВладПродЭкспо – г.Владимир 2012год,) что еще раз подтверждает высокие потребительские свойства и конкурентоспособность продукции предприятия.

Для предоставления потребителю необходимой информации о продукции она маркируется с указанием всех данных (срок хранения, состав, пищевая ценность) – (приложение №3).

Предприятию выданы сертификаты соответствия и гигиенические сертификаты на все виды вырабатываемой продукции.

Руководит предприятием Общество с ограниченной ответственностью «Сластена плюс» - Филиал «Сластена Плюс г.Камешково» Фролова Елена Федоровна – генеральный директор. Ее деятельность обусловлена целями и стратегиями развития предприятия в целом. На этом уровне реализуется большая часть  внешних связей.  Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.