1. Понятие жизненного
цикла предприятия
Жизненный
цикл предприятия – это совокупность
стадий, которые проходит предприятие
за время своего функционирования. Исходя
из этого понятия, я предполагаю, что существуют
этапы, через которые проходят предприятия,
и переходы от одного этапа к другому являются
закономерными, а не случайными. Все предприятия развиваются
по определенной закономерности и проходят
несколько стадий в своем развитии. Стадии - это
периоды жизни предприятия. Время прохождения
стадий цикла у различных предприятий
значительно отличается. На средний срок
жизни предприятия влияет множество факторов,
а именно: размер предприятия, тип товара,
успешность менеджмента (структура, стратегия,
имидж, корпоративная идеология, корпоративная
культура) и многие другие.
Получив информацию о пребывании
предприятия на определенном этапе, руководитель
может с большей долей уверенности оценить
правильность принятого на предприятии
стиля руководства. Также это позволяет
предусмотреть негативные явления, ожидающие
предприятие на следующей стадии и заранее
предупредить их появление, либо предотвратить
возможные последствия при неизбежности
их возникновения.
2. Основные этапы
жизненного цикла предприятия
В настоящее время
в современной литературе существует
несколько вариантов деления жизненного
цикла предприятия на соответствующие
временные отрезки и в каждом из них предполагаются
различные основания для происходящих
изменений, но мы рассмотрим только один
из вариантов. Он предусматривает следующие
этапы:
I — зарождение, II — развитие,
III — бурный рост, IV - стабильное развитие;
V — появление тенденции спада; VI — активный
спад; VII - банкротство; VIII — ликвидация
деятельности.
Рассмотрим функционирование
предприятия при его нахождении на различных
этапах жизненного цикла, а именно охарактеризуем
его состоятельность и жизнеспособность
на различных этапах своего развития для
определения момента возникновения кризиса.
(I) Фаза зарождения (создания
предприятия). Предприятие находится в стадии становления.
Основные усилия направлены на выживание
в условиях рынка. На данной стадии чаще
всего формируется организационная структура
управления, а поэтому перед руководством
стоят следующие задачи:
- доступ к необходимым ресурсам;
- изучение потребительского
спроса на производимую продукцию, услуги
на конкурентных рынках;
- сбор и анализ информации о
деятельности и намерениях конкурентов,
их сопоставлении с возможностями, ресурсами
своей организации;
- рационализация управленческого
процесса, включающая расстановку кадров,
создание надежного механизма принятия
решений, системы мотивации;
- принятие всевозможных мер
по привлечению дополнительных ресурсов
за счет внутренних и внешних источников.
Фаза зарождения характеризуется
большим расходом всех ресурсов и предприятие
работает себе в убыток. Возможно, позже,
на этом же этапе, предприятие начнет производственную
деятельность, но она еще не принесет прибыли.
Таким образом, основной характеристикой
этого этапа развития является бесприбыльная,
убыточная работа предприятия. Важно,
чтобы на первой фазе жизненного цикла
предприятию хватило ресурсов для перехода
в следующую.
(II) В фазе развития предприятие еще не приносит
прибыли, но уже не работает себе в убыток. На этом этапе большинство
организаций терпят крах из-за неопытности
и некомпетентности. Основной задачей
организации на данной стадии является
укрепление своих позиций на рынке, а главной
целью - хоть кратковременный, но успех
и обеспечение бурного роста.
Таким образом, фаза II жизненного
цикла развития предприятия характеризуется
переходом к безубыточной деятельности,
получением первой прибыли, размер которой
начинает расти все возрастающими темпами.
Предприятие попадает на следующую стадию
своего развития — этап роста (III).
Его можно подразделить на этапы ускорения
роста и замедления роста предприятия.
Первая из них характеризуется
достаточно интенсивным ростом активности
предприятия. Руководство предприятия
наращивает производственный потенциал
предприятия, следовательно, увеличивается
объем производства, а за ним и объем реализации.
Предприятие имеет больший резерв, больший
потенциал роста; отсюда - развитие предприятия
достаточно быстрыми темпами и, как следствие,
быстрый рост объема прибыли, получаемой
предприятием на этом этапе. За относительно
короткий срок доходы предприятия резко
возрастают. Ограничение роста на этом
этапе определяется лишь ограничением
ресурсов, как правило, материальных
На этапе замедления роста темпы
прироста доходов падают, но, тем не менее,
рост доходов наблюдается. Возможности
предприятия подходят к своему пределу,
темпы развития замедляются, темпы роста
прибыли падают, хотя рост прибыли наблюдается.
IV фаза — фаза зрелости и, одновременно, появления тенденции
(V) спада. Предприятие достигает вершины
успеха, пика доходов. Общее состояние
предприятия стабилизируется, прекращается
расширение производства. Задача любого
управляющего на этом этапе — максимальное
увеличение его продолжительности. Об
этом необходимо позаботиться заранее,
так как вслед за фазой устойчивости, как
правило, наступает фаза спада. Резервы
роста и производственный потенциал предприятия
использованы практически полностью,
и предприятие легко «скатывается» на
стадию спада.
Фаза спада (VI) характеризуется резким снижением
объема получаемой прибыли, спадом деловой
активности предприятий. Фаза наступает
главным образом за счет агрессивной политики
соперничающих предприятий, а также за
счет усиливающегося старения ресурсов
предприятия. Это относится как к материальным,
так и к кадровым, информационным, организационным
ресурсам. Предприятие испытывает интенсивное
ослабление потенциала, вследствие чего
внешние факторы приобретают большое
значение.
На этом этапе ухудшаются практически
все финансовые показатели деятельности
предприятия, нарушается структура баланса.
Предприятие «заболевает» и переходит
в последние фазы существования — фазы
«умирания».
VII и VIII— фазы
«умирания»— предприятие начинает нести
прямые убытки от своей деятельности.
В этой фазе обычно начинают процедуру
несостоятельности (банкротства), как
правило, дело о банкротстве заканчивается
объявлением предприятия-должника банкротом,
конкурсным производством и ликвидацией
предприятия.
Однако существует и другой
путь. Последствия кризиса можно сгладить,
если вовремя переориентировать направление
деятельности предприятия. Это означает
необходимость выделения финансовых средств
из прибыли, получаемой от успешной сферы
деятельности в период стабильного развития
предприятия. Такие средства целесообразно
использовать на маркетинговые исследования
и перепрофилирование бизнес-направлений
в будущем. При этом стадия развития нового
вида деятельности должна совпасть по
времени со стадией появления тенденции
спада в результатах основной деятельности.
В данном случае скачок в развитии предприятия
в переходный период будет сглажен, так
как влияние негативной тенденции на жизнедеятельность
предприятия будет ослаблено наложением
позитивной тенденции в развитии нового
вида деятельности. Таким образом, жизненный
цикл предприятия может быть продлен.
3. Мой пример управления
жизненным циклом организации
Допустим, что я хочу начать
развивать бизнес детских товаров. Я открыла
небольшой магазин под названием «Крошка»
в городе Уфе. Магазин специализируется
на продаже исключительно детского питания,
так как эти товары имеют достаточно высокий
спрос и оборачиваемость. Рассмотрим управление
жизненным циклом организации на примере
розничной сети детских товаров.
Стадия развития «Становление» |
Важные задачи стратегии |
Продукт и количество точек
продаж |
1 точка продаж и широкий
ассортимент детского питания. |
Управление, персонал и руководство |
Я, как учредитель бизнеса, одновременно выполню
все функции: продаю продукт, занимаю организацией
и продажей продукта. Найму в магазин 1-2
продавца. |
Административная система |
В компании нет четко закреплённых функций и задачи
за персоналом. |
Финансы |
Магазин постепенно выходит на окупаемость,
дополнительных инвестиций для рекламы
и расширения бизнеса не было. |
Благодаря правильной
ценовой и ассортиментной политике мы
вышли на стабильный уровень продаж и
получили поток постоянных клиентов. Появилась
возможность расширения бизнеса. Моя компания
открыла еще 4 точки дополнительных продаж
и расширила ассортимент. Теперь она занималась
продажей не только детского питания,
но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных
товаров. В результате начальный бизнес
(продажа детского питания) ушел на второй
план и стал занимать неключевую роль
в общих продажах.
Стадия развития «Рост» |
Важные задачи стратегии |
Продукт и количество точек
продаж |
Расширение товарных групп и
открытие новых точек продаж. Перемещение акцента с продажи детского
питания на продажи детских товаров. |
Управление, персонал и руководство |
Увеличение персонала компании.
За каждым магазином будут закреплены конкретные продавцы.
Будет введена система учета остатков
и мотивации сотрудников. За каждым продавцом
будут закреплены конкретные обязанности
по работе в торговой точке. Основную работу
по закупке и распределению товаров до
сих пор веду я, учредитель компании. |
Административная система |
В компании уже появилась четкая
организационная структура, у каждого
сотрудника компании есть четкая должностная инструкция,
приоритеты и четкий список работ. |
Финансы |
Магазины начали приносить доход,
который покрывал затраты на аренду и
зарплату. Появился дополнительный доход и уже
стало возможным инвестировать в рекламу
для повышения узнаваемости и привлечения
новых клиентов. |
На стадии зрелости
рост продаж компании замедлился. Моя
компания охватила большинство потенциальных
клиентов, которые могли интересоваться
детскими товарами. Конкуренция на рынке
усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные
магазины детских товаров, которые могли
предложить широкий выбор и низкие цены
на весь спектр детских товаров. Компания
начала существовать только за счет сформировавшейся
базы покупателей. Нужно было предпринимать
меры и перераспределила ассортимент
товаров между своими торговыми точками:
сделала каждую точку специализирующейся
на продаже конкретных видов продуктов.
Расширение бизнеса повлекло за собой
рост товарных остатков и необходимость
правильного управления ими. Вырос объем
работ и по заказу товаров. Я, как руководитель
бизнеса, теперь самостоятельно не смогу
обеспечивать правильное управление товарным
запасом своих торговых точек.
Стадия развития
«Зрелость» |
Важные задачи
стратегии |
Продукт и количество точек
продаж |
Компания открыла магазины во
всех доступных районах города и включила
в свой ассортимент все виды детских товаров.
Компания столкнулась проблемой управлениея остатками ассортимента. |
Управление, персонал и руководство |
Персонал компании увеличится. Продавцам
присвоятся дополнительные функции по
приемке и учету товаров. Введется система
управления товарными остатками. |
Административная система |
Организационная структура
компании будет усовершенствована: появятся старшие
и младшие продавцы. Я, как основатель
бизнеса, сама не справляюсь и заключаю
договор с соучредителем. |
Финансы |
Рост затрат компании при стагнации
продаж начал приводить к снижению дохода. |
В определенный момент
для меня стали очевидны следующие проблемы
организации: неэффективное распределение
функций, необходимость пересмотра системы
вознаграждения для продавцов, необходимости
компетенции подхода к управлению товарными
остатками. Мы решили не переходить к стадии
спада и закрытию бизнеса, а начать полную
модернизацию процессов:
Мы откроем направление интернет-продаж, что позволит повысить конкурентоспособность и доступность продуктов;
Мы разработаем программу постоянных промо-акций для удержания клиентов;