Антикризисное управление финансами организации в трансформационной экономике

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОЙ СТАБИЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

3.1 Финансовая работа и контроль в условиях системного кризиса организации

 

Системный кризис организации — это такое состояние, при котором нормальное функционирование организации и выполнение возложенных задач становится затруднительным, а с течением времени — невозможным вследствие отсутствия необходимых ресурсов для развития и жизнеобеспечения бизнес-процессов.

Ресурсы используются практически исключительно на поддержание  жизнеспособности важнейшего элемента системы — управленческого аппарата, который обеспечивает представление интересов бизнес-системы в рыночном пространстве, без него организация фактически становится обезглавленной, что для рынка равно понятию «мертвый игрок».

Современное состояние  потребительской кооперации поддается  описанию следующим образом: консервативная, безынициативная структура с  ярко выраженными административными  рычагами управления и направленностью  на получение краткосрочной выгоды и отсутствием гибкой стратегии поведения на рынке.

Исходя из данного  определения, можно сделать вывод  о необходимом минимуме векторов, по которым следует вести разработку стратегии антикризисного управления:

• обновление кадрового состава управленческого аппарата системы — головной элемент должен мыслить перспективно и ориентироваться на будущее;
• материальное поощрение индивидуальных и коллективных инициатив работников в области экономии ресурсов, оптимизации транспортных расходов, снижения потерь материальных ценностей;
• постепенное внедрение в бизнес-процессы хозяйствующих субъектов активной системы управления по целям (снижение расходов, максимизация прибыли, рост рентабельности и оборачиваемости, снижение внутрисистеиой задолженности), что позволит сократить объемы вовлечения заемных средств на финансирование материальных оборотных активов;
• использование «менеджмента по целям» при формировании системы бонусов и премий для трудового коллектива, с учетом целевой ориентированности каждого подразделения: обеспечение, управление, реализация, расчеты, контроль — где результатом будет выступать качество выполненных целей (экономия ресурсов, минимизация потерь и брака, своевременность предоставления отчетности и правильность составления, оперативность расчетов и отсутствие задержек платежей / поступлений);
• поощрение механизма конструктивного диалога трудового коллектива и административного аппарата на предмет совершенствования протекания бизнес-процессов в организации, выявление и открытое обсуждение ее слабых мест и возможные меры по их укреплению — крауд-консалтинг, что позволит сформировать обратную связь с руководством и ослабить административный характер принимаемых решений и укрепить доверительные отношения между управленческой вертикалью и трудовым коллективом.

Администрирование бизнес-процессов в формате «менеджмента по целям», или SMART-менеджмент — это система стратегических целей и возможных сценариев достижения таковых, соответствующих критериям конкретности (Specific), измеримости (Measureable), достижимости (Achievable), ориентированности на результат (Result oriented), определенности во времени (Timed), которые проецируются на логико-структурную матрицу. В ее функции заложен ряд функций:

– анализ логической последовательности шагов реализации целей стратегии развития бизнес-структуры;

– позиционирование бизнес-структуры в рыночной системе  как привлекательного игрока для  инвестирования;

– оценка жесткости/гибкости разработанной стратегии относительно совокупности факторов системных (внешних) и несистемных (внутренних)  видов риска;

– формирование аналитической платформы для  выявления внутренних резервов роста  и путей сокращения имеющихся  расходов;

– формирование отчетов различной степени раскрытия  информации для определенных групп  пользователей информации.

Такая модель идет в разрез со сложившимся менталитетом отечественных руководителей именно благодаря замене административных каналов доведения принятого решения на коллективное формирование образа происходящего в бизнес-структуре и выработки максимально возможного количества альтернатив и путей замены ошибочного решения, что обеспечит практически беспроигрышный вариант функционирования бизнес-системы на рынке.

Несмотря на кажущуюся сложность модели управления, ее структурная концепция состоит  всего лишь из трех акцентных блоков:

• постановка цели — строится иерархия целей по принципу «от общей стратегии до конкретного шага». Как пример, можно привести такую системную цепочку планирования бизнес-процесса получения прибыли от текущей деятельности:
• повышение рентабельности текущей деятельности на n п.п. (стратегическая цель);
• увеличение прибыли на n п.п. (первичная цель);
• снижение себестоимости реализуемой продукции на n п.п. (вторичная цель);
• сокращение расходов на реализацию на n п.п. (вспомогательная цель);
• использование системы скидок у поставщиков (альтернативный инструмент повышения прибыли от реализации) — качественная цель.

Необходимо сделать акцент на том, что модель управления на основе стратегических и тактических целей не может быть обособленным инструментом, который может использоваться сугубо административной вертикалью без обратной связи с первичными структурами — исполнителями целей, без учета их материально-технических возможностей, кадрового состава и географического положения конкретного хозяйствующего субъекта.

Графическая модель архитектуры модели SMART-менеджмента представлена ниже:

Рисунок 3.1 — Графическая модель архитектуры модели SMART-менеджмента

Источник — [7, c. 65].

 

Среда контроля — это бизнес-цепочка, определяемая стратегической целью и затем выстраиваются нижеследующие составляющие стратегии.

Оценка риска  — группа данных, отражающих возможные  ошибки при реализации выбранной  стратегии и предполагаемые последствия  для бизнес-структуры (возможные  убытки, снижение ликвидности баланса, рост кредиторской задолженности перед поставщиками и бюджетом, замедление оборачиваемости, повышение риска неплатежеспособности).

Контрольная деятельность—первичный анализ поставленных целей в процессе их реализации, осуществляется исполнителями и выявленные допущения согласуются с руководством организации или разрешаются самостоятельно на местах (оформляется меморандум управленческого вмешательства, в котором определяется перечень вопросов, подлежащих согласованию с высшим управлением).

Мониторинг  — функциональная обязанность управленческой вертикали, заключающуюся в координации работы отдельных подразделений в единый четкий замкнутый цикл хозяйственной деятельности организации.

Для системы  потребительской кооперации необходимо сделать акцент в антикризисном  управлении на исправление асимметричности ведения хозяйственной деятельности, выражающейся в ярко выраженной  непропорциональности удельных весов доходов и расходов по различным профилям деятельности: производство, заготовки, торговля, оказание бытовых услуг населению.

Графическое представление ассиметричности распределения доходов и расходов по профилям деятельности организаций, входящих в состав Гомельского райпо в 2010 — 2011 годах выглядит следующим образом (таблица 3.1).

Таблица 3.1 — Структура доходов и расходов Гомельского райпо в 2010 — 2011 гг.

Показатель	2010		2011
	Сумма	Удельный вес	Сумма	Удельный вес
1.Доходы:	16615	100	152513	100
Торговля, млн  р.	13220	79,6	128992	84,6
Заготовки, млн  р.	663	4,0	6832	4,5
Услуги, млн  р.	2732	16,4	16689	10,9
2. Расходы:	16182	100	26317	100
Торговля, млн  р.	12901	79,7	20681	78,6
Заготовки, млн  р.	549	3,4	930	3,5
Услуги, млн  р.	2732	16,3	4706	17,9

Источник — таблица составлена на основе практических данных Гомельского райпо (Приложение Г, Г1).

На рисунке 3.2 представлена графическая модель оценки ассиметричности доходов и расходов по профилям деятельности организаций, входящих в состав Гомельского райпо.

                                                             торговля (84,6%)

торговля (79,6%)                           

                             услуги (16,4%)                       заготовки          услуги (10,9%)

         заготовки (4,0%)   (4,5%)

+

                                                                                                                      время

(3,4)% (16,3)% (3,5%)

–  (79,7)%                   (17,9)                                                      

2010 г.                                                                      (78,6%)                                           2011 г.

Рисунок 3.2 — Модель оценки ассиметричности доходов и расходов по профилям деятельности организаций, входящих в состав Гомельского райпо.

Источник —  собственная разработка на основе практических данных Гомельского райпо (Приложения Г, Г1).

Основными векторами финансовой работы, направленной на восстановление симметричности ведения хозяйственной деятельности могут быть следующие:

• увеличение доходности за счет увеличения добавленной стоимости в реализуемой продукции (продукция заготовительного профиля, общепит);
• снижение расходов на производство и реализацию за счет строгой ориентированности на потребительские возможности рынка (внедрение гибкого плана производства, проведение маркетинговых исследований на предмет востребованности продукции, предложение услуг доставки, сервисного обслуживания);
• либерализации процесса выбора поставщиков сырья и материалов, что позволит варьировать ценовым фактором (выбор поставщиков с наиболее приемлемыми условиями поставки);
• установка целевого ориентира на ускорение оборачиваемости реализации через систему скидок, распродаж, продажи в кредит, развитие системы корпоративных продаж на специальных условиях (скидки, отсрочка платежа);
• реструктуризация структуры капитала в пользу роста доли собственных источников (восстановление центров финансовой ответственности, что усилит учет и контроль за их целевым использованием);
• сокращение внутрисистемной дебиторской задолженности между филиалами райпо;
• приоритетное направление прибыли на пополнение (восполнение недостатка) собственных оборотных средств.

Определив основные векторы финансовой работы в Гомельском райпо, необходимо разработать алгоритм оценки эффективности такой работы, а также определить возможные  пути процессинговой оптимизации работы.

В  качестве целевого показателя предлагается использовать уровень самофинансирования текущей деятельности организации по сравнению с ростом объемов реализации — отношение прироста величины нераспределенной прибыли к выручке от продаж Гомельского райпо.

В таблице 3.2 приведен алгоритм расчета целевого показателя по трем основным видам деятельности Гомельского райпо.

Таблица 3.2 – Мониторинг эффективности финансовой работы в рамках стратегии устойчивого развития Гомельского райпо.

  Источник — [20, с .34].

В таблице представлены взаимосвязи между стратегией устойчивого развития райпо, формирования тактических целей в виде сбалансированной системы показателей и построения модели оценки роста финансовой устойчивости как результата принятых антикризисных мер.

В факторной модели оценки эффективности финансовой работы по устойчивому развитию райпо первый фактор отражает рентабельность продаж— важнейший индикатор финансового благополучия хозяйствующего субъекта.

Второй фактор — отношение  нераспределенной прибыли к чистой прибыли райпо — характеризует, как предприятие распоряжается полученными финансовыми результатами, что отражается в инвестиционной политике.

Третий фактор отражает структуру  капитала райпо и характеризует  уровень финансового левериджа, то есть степень зависимости финансовой деятельности от привлеченных долгосрочных источников финансирования, отражает финансовые риски и их возможности влияния на устойчивое развитие  райпо.

Для формирования сбалансированной модели используется два балансирующих  коэффициента:

а1= Собственный  капитал : Краткосрочные обязательства;                       (3.1)

а2= Краткосрочные обязательства : Долгосрочные обязательства        (3.2)

Получим следующий  интегральный показатель:

Ф1×Ф2×Ф3×а1×а2= Нераспределенная прибыль / Выручка от продаж       (3.3)

Оценка финансовой устойчивости на основе факторной модели на базе практических данных Гомельского райпо  получена следующая (таблица 3.3):

Таблица 3.3 – Интегральный показатель финансовой устойчивости и значение ROE

  Источник – собственная  разработка. Таблица составлена на основе практических данных Гомельского  райпо (Приложения А, А1, Б, Б1).