Совершенствование сбытовой деятельности ООО «Крафтвинилторг»

 

В современных  условиях рынка любая компания считает  одной из своих основных задач  максимизацию прибыли. Продажа товаров и услуг это тот вопрос, который беспокоит руководителей любого звена, а во времена кризисов продажи становятся критически важным объектом внимания предприятия. Им необходимо обеспечить спрос на свою продукцию, привлечь как можно больше клиентов. В противном случае предприятие просто не выживет в условиях жесткой рыночной конкуренции. В планах предприятия обязательно должна стоять задача создания хорошо отлаженной системы сбыта, ведь такая система позволит приносить высокие доходы в периоды кризиса и прочих спадов на рынке [7, с.62].

Большинство функционирующих  предприятий нуждается в реформировании своих сбытовых систем, а вновь создаваемые предприятия нуждаются в создании сбытовых систем как можно близких к идеальным. Попытки создания сбытовых служб, отделов, сбытовых систем обычно сопряжены с рядом проблем. Одна из них – отсутствие на предприятии грамотой системы планирования. Планирование сбыта начинается с прогнозирования объема продаж. Прежде чем приступать к обсуждению этой темы, перечислим ключевые понятия: потенциал рынка; потенциал продаж; прогноз продаж; квота продаж.

Потенциал рынка  — это его полный объем, максимальное количество единиц товара или услуги, которое может быть продано на всем рынке всеми его участниками  при идеальных условиях.

Потенциал продаж (потенциал сбыта) — количество единиц товара или услуги, которое может продать данная компания. Если компания является монополистом (что бывает редко), то потенциал продаж теоретически равен потенциалу рынка. Однако в реальной жизни большинство организаций действуют в условиях жесткой конкуренции и могут рассчитывать лишь на долю совокупного рынка.

Прогноз продаж — это количество единиц товара или услуги, которое может продать  конкретная компания с учетом рыночных ограничений. На практике чаще используется сценарный подход к расчету продаж, который дает два прогноза — пессимистический и оптимистический.

Квоты продаж —  это количество единиц товара или  услуги, которое должно быть продано  конкретным сотрудником сбыта [20, с.300].

Взаимосвязь рассмотренных понятий показана на рисунке 4.

 

 

 

 

Рисунок 4 –Прогнозирование и планирование сбытовой деятельности

Источник: [22, с.206]

 

 

Как видно из рисунка 4, сначала следует оценить факторы экономической среды, а именно: конкуренцию на рынке и экономические, законодательные, политические и другие условия, в которых работают компании. Проанализировав экономическую среду и собрав всю необходимую информацию (количество потребителей, их покупательские предпочтения), компания может оценить потенциал рынка. Зная потенциал рынка, свои слабые и сильные стороны и преимущества своего товара, компания может оценить свой потенциал продаж. После этого необходимо учесть все прочие рыночные ограничения, составить первоначальный прогноз продаж и сравнить его с целями компании. Если первоначальный прогноз продаж совпадает с этими целями, то прогноз можно утвердить. Однако на практике прогноз продаж принимается после многочисленных переработок.

Корректировка прогноза продаж зачастую приводит к  пересмотру целей компании. Главная  задача процесса — добиться соответствия прогноза продаж целям компании. На основе принятого прогноза продаж составляется бюджет для планирования всей деятельности компании и ее подразделений, происходит распределение квот по всем сотрудникам сбыта [22, с.208].

Еще одной проблемой  сбыта является недостаточно полное и качественное исследование рынка, которое зачастую приводит к серьезным потерям прибыли. Эта проблема перекликается с проблемой кадровой политики на предприятии. Поскольку только квалифицированные специалисты могут провести наиболее полное и грамотное исследование рынка, а для этого нужно затратить средства на оплату труда. Это может себе позволить не каждое предприятие. 

Чрезмерное привлечение заемных средств – одна из проблем, осложняющих сбытовую деятельность предприятия. Оно приводит к финансовой неустойчивости предприятия за счет повышения выплат кредиторам [24, с.311].

Серьезной проблемой  сбытовой деятельности предприятия  является неграмотное управление дебиторской задолженностью. Дебиторская задолженность – это неотъемлемый элемент сбытовой деятельности любого предприятия. Довольно большая ее часть в общей структуре активов снижает ликвидность и финансовую стойкость предприятия и повышает риск финансовых потерь компании [13].

Для управления дебиторской задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:

● нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

● не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

● отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

● не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

● функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решений распределены между разными подразделениями. При этом нет регламентов взаимодействия, и поэтому отсутствуют ответственные за каждый этап [11, с.155].

В целом, на предприятии существует пять основных направлений, подлежащих постоянному контролю:  финансы,  маркетинг,  производство,  персонал,  эксплуатация оборудования. 

Следующим этапом формирования эффективной системы  сбыта является детализация обозначенных выше направлений.

Финансовое  состояние предприятия зависит от правильности распределения прибыли, управления дебиторской задолженностью и разумного привлечения заемных средств. Отсюда возникает необходимость определения генеральной линии в области управления финансами и четкого отслеживания финансовых показателей.

Маркетинговая деятельность подразумевает создание уникальной стратегии маркетинга предприятия. Необходимо проводить анализ рынка, планирование продаж и их стимулирование, постоянный мониторинг рыночной ситуации. [12, с.118].

Кадровая политика предприятия является одним из ключевых направлений, ведь только квалифицированные и лояльные к организации сотрудники могут приносить ей прибыль. Предприятие должно предъявлять высокие требования к квалификации и уровню профессионализма сотрудника, создает благоприятный уровень социально - финансового стимулирования и соблюдает ее периодичность [12, с.119].

 Рассмотрев данные факторы, можно сделать вывод об исключительной важности комплексного подхода к решению проблем сбытовой деятельности. Освещение проблемных вопросов даст импульс руководству предприятия к использованию передовых методов прогнозирования и планирования. Повышение уровня квалификации персонала и его заинтересованность в работе в итоге позволит получить копании высококвалифицированного и лояльного сотрудника. Грамотное управление финансами позволит провести финансовое оздоровление предприятия. Сформированная модель реализации продукции позволит удовлетворять потребителей за счет изученного спроса и требований к продукции, а не за счет накопленных запасов на складе.

 

3.2 Направления совершенствования системы сбыта

 

Совершенствование системы сбыта – это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации.

В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему сбыта  исходя из внутренних и внешних условий  и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности  функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций. В небольших организациях, как правило, недостаточно ресурсов для построения эффективной системы внутреннего контроля. Однако некоторые из нижеперечисленных рекомендаций полезны и для малых организаций.

Совершенствование контроля при планировании продаж.

В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации  является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что  и направлена оптимизация планирования продаж.

Существуют  следующие предпосылки эффективности  контроля при планировании продаж:

● во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел, как это имело место административно-командной экономике и до сих пор практикуется многими предприятиями, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга;

● во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж, а именно:

● выбранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);

● максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, то есть потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;

● оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;

● оптимальные продуктовые программы;

● увязка планов продаж с планом закупок для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой  и гибкой систем планирования, а также сочетания общих и вспомогательных планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта;

● в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом  маркетинга [42].

Основные задачи маркетингового подразделения:

● организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта выпускаемой и новой  продукции организации. Имеются в виду: общая экономическая ситуация в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды продукции и его динамика, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции и средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень и качество конкурирующей продукции, конкурентная среда, законодательная база рыночного типа, тенденции развития науки и техники, политическая стабильность в регионах сбыта, социально-демографические факторы, в том числе предпочтения определенных групп покупателей;

● наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;

● определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;

● анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;

● расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;

● определение доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;

● на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка кратко-срочных (1 – 2 года), среднесрочных (3 – 5 лет) и долгосрочных (5 – 10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации в целом, а также разбивка по отраслевым рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках) [39, с.186].

При составлении  планов продаж следует проконтролировать  их увязку с планами закупок, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

Совершенствование контроля выполнения планов сбыта.

Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме.

В отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам  отгрузки, видам транспортировки; по времени, затраченному на осуществление  погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме, то есть представляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности. В формулярах указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности (например, объект отчетности – продажи (объемы продаж); предметы отчетности – продажи в разрезе видов продукции, регионов, групп покупателей.