Элементы теорий мотивации в органах государственного и муниципального управления

Предпосылки возникновения мотивов. В распоряжении общества имеется набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека. Для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека, трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности.⁴

2.3. Виды, классифицируемые по источникам возникновения мотивов

Различают внутреннюю и внешнюю мотивации.

Внутренняя (интринсивная) мотивация проявляется при формировании мотивов, решая задачу. Примером можно привести стремление к достижению назначенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения. 

При внешней (экстринсивной) мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д. Внешняя мотивация зависит от отношений человека со средой (это может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и пр.). Она регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности. Если человек работает из-за денег, то деньги являются внутренним мотивом, если же преимущественно из-за интереса к работе, то деньги выступают внешним мотивом.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

 

 

 

3. МОТИВАЦИЯ  РАБОТНИКОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

3.1 Проблемы мотивации работников госслужащих

Самым важным ресурсом любой  организации являются ее сотрудники.⁵ Сегодня, главный тормоз для становления цивилизованного общества в России  - это отсутствие мотивации и притока профессиональных кадров на госслужбу.

Судя по общественному  мнению, государственные органы обладают значительными кадровыми резервами, но нет механизмов их мобилизации. Еще в 2001 году реформа государственной службы стала одним из главных приоритетов госполитики, но негативные тенденции до сих пор остаются в силе.

Наука еще не со всех сторон изучила систему стимулов и мотивов труда чиновников государственного аппарата, т.к. результаты исследования отношения к труду работников других сфер деятельности здесь малопродуктивны. Обращая внимание на эти особенности можно выделить некоторые виды приоритетов служащих: ориентацию на саму работу как деятельность, ориентацию на вознаграждение за работу и ориентацию на карьеру, то есть на служебную перспективу. Конечно, названные критерии разделяются лишь в аналитических целях, тогда как на практике чаще всего наблюдается сочетание в различных пропорциях и в различной иерархии всех трех названных видов ориентации.

Самоцель, как подход человека к своей трудовой деятельности,  определяется ориентацией на саму работу. Иначе говоря, мы не нуждаемся в дополнительных внешних стимулах, находящихся за пределами работы.

В отличие от двух других основных видов, ориентация на награду базируется на тенденции, по которой основные потребности индивида лежат вне его служебной деятельности. Последняя же, согласно этой точке зрения, служит лишь источником получения средства для удовлетворения своих потребностей и нужд. Конечно, ориентация работника на вознаграждение вполне естественна. А для служащих, имеющих рутинную однообразную работу и не имеющих перспектив карьерного роста, она является основной. Соответственно, в связи с появлением в вознаграждении творческих моментов, удельный вес работы понижается с повышением уровня содержательности труда. Ориентация на продвижение по служебной лестнице, может иметь в своей основе потребности различных рангов – как первичные, «витальные», так и потребности высших уровней: в социальном признании, в самоуважении, высокой самооценке, творческую потребность самовыражения. Работа в аппарате, в общем, дает возможности для правомерного удовлетворения этих потребностей.

Само по себе желание  иметь обеспеченную служебную перспективу  с точки зрения эффективности  управления вполне функционально. Дисфункциональны лишь различные деформации этого желания, развитие которых стимулируется как раз отсутствием или недостатком возможностей для нормального удовлетворения карьерных притязаний.

В современных условиях, когда авторитет власти ослаб, когда управленческие структуры действуют не умением, а числом и напором, когда нет надлежащей социально-правовой защищенности работника, трудно рассчитывать, что на государственную службу добровольно пойдут наиболее подготовленные и уважающие свой труд специалисты. А если и пойдут, то служить будут «не самой сильной своей стороной». Мотивация их будет заметно деформированной с точки зрения общенародного интереса. А ведь известно, что не только и не столько квалификация и опыт, а прежде всего способности, умноженные на здоровую мотивацию, дают наибольший эффект. Именно здесь должно быть максимум гибкости, последовательности, управляемости, нравственности.

Чиновники впервые и, похоже, серьезно ощутили себя на рынке  труда. Отсюда и соответствующий  мотивационный механизм: у одних забота о стабильном рабочем месте и прочном социальном статусе; у других – о быстрой карьере; у третьих – скорее и побольше заработать и накопить, установить связи с нужными людьми.

По данным исследований, сегодня более 43% государственных служащих трудятся в системе государственной службы лишь благодаря тому, что здесь есть хоть какая-то гарантия постоянной работы и стабильность положения. Почти каждый пятый пошел на государственную службу только потому, что так сложились обстоятельства, «не было другого выбора». Лишь 30% опрошенных чиновников руководствовались при выборе области приложения своих сил стремлением реализовать себя в управленческой сфере. Немногие (в аппарате Совета Федерации каждый десятый) в качестве важнейшего мотива выделили искреннее желание заслужить уважение людей, стремление честно трудиться и на этой основе обеспечить хорошую перспективу должностного роста. ⁶

Мы же пока только говорим  о «сильной трудовой мотивации» как  непременном условии высокоэффективной государственной службы. На практике же такие социально значимые мотивы, как «стремление занять достойное положение в обществе», «желание заслужить уважение окружающих людей», «перспектива профессионального роста» важны только для 4-6 % работников. Мало того, 8 % опрошенных откровенно заявили, что при переходе на работу в аппарат руководствовались стремлением повысить материальное благополучие или установить более прочные связи с людьми, которые могут быть полезными в будущем.

В целом же многофакторный сравнительный анализ позволяет сделать вывод: в настоящее время происходят кардинальные изменения шкалы мотивов службы в государственных структурах. В мотивации служебного поведения государственных служащих весьма заметную роль играют карьерные притязания. В последнее время зарождается тенденция повышения интереса молодежи к карьере на государственной службе. В условиях возрастающей неуверенности населения в гарантированном трудоустройстве в гражданских структурах определенная часть молодых людей рассчитывает на такие гарантии в государственных учреждениях, где предполагает и свой карьерный рост. Если организационно подкрепить эти ожидания, можно рассчитывать на привлечение на службу недостающих ей сегодня молодых людей и за счет этого укрепить карьерный потенциал. Но эта важнейшая стратегическая предпосылка реализуется в настоящее время крайне слабо.

В госадминистрации выработался  ряд принципов, теоретически выполняющих  функцию стимулирования персонала, но практика применения которых в  настоящих условиях снижает гибкость и способность адаптивности госслужбы к быстроменяющейся внешней среде. В государственной корпорации отсутствуют реальные механизмы стимулирования производительности труда у персонала: денежные надбавки крайне низки, а продвижение по карьерной лестнице может определяться целым рядом неформальных факторов.⁷

Сейчас основная дискуссия по модернизации госслужбы направлена на введение мотивирующих форм оплаты труда, системы оценки деятельности госслужащих, более гибких механизмов найма и увольнения, развития контрактных основ и формирования кадрового резерва госслужбы. Осуществляется набор мероприятий нацеленных на использование в государственной кадровой политике методов, характерных для современной корпоративной практики. Однако, как показывает опыт, даже недавно принятые законы далеко несовершенны, неоднозначно встречаются на госслужбе и часто остаются лишь на бумаге.

Некоторые руководители уверены, что их действия по постановке целей, управлению организацией, выполнению различных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься сотрудниками как достойный пример и будут вдохновлять их на работу, отвечающую ожиданиям руководства. Но по истечении короткого промежутка времени руководители заметят, что их сотрудникам не будет хватать вдохновения, ответственности и желания делать больше необходимого минимума. Можно это заметить как: «Они делают не то, чего руководитель от них ждет, а то, за чем руководитель постоянно наблюдает».⁸

Делая вывод по данной главе, можно сказать, что в ближайшее  время необходимо исследовать социально-психологические особенности мотивации труда госслужащих. Внедрять новые системы мотивации труда работников госструктуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Способы развития мотивации у госслужащих

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Проблема мотивации  труда в бюджетной сфере сводится к тому, что заработная плата персонала  ничтожна мала и жестко определена ставкой. В этой ситуации одними из возможных способов повышения мотивации персонала ГиМУ или сотрудников иной бюджетной сферы являются немонетарные методы.

Во-первых, важную роль в стимулировании труда играет порядок присвоения и сохранения квалификационных разрядов федеральным госслужащим (Положение, утвержденное Президентом РФ от 22 апреля 1996 г.). Также предусмотрена сдача государственного квалификационного экзамена или аттестации при присвоении очередных квалификационных разрядов.

Зарубежный  опыт стимулирования профессионального развития предлагает систему сопровождения карьеры государственного служащего, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Другой стимулирующий  фактор – система пожизненного найма. Наиболее ярко она представлена в  государственной службы Японии.

Самое важное, первоочередная задача сейчас - найти те факторы, которые  действительно важны для персонала. Необходимо выработать вполне определенные цели, задачи, выявить ценности, выяснить, кто чем хочет заниматься, а чем нет.

Рассмотрим  некоторые методы немонетарной мотивации, они использовались в нашей стране в совсем еще недалеком прошлом и всем хорошо известны: это награждение различными грамотами, присвоение каких-либо званий (например, «Ударник труда»), размещение на досках почета портретов передовиков производства, вручение памятных сувениров, ценных подарков и прочее.

Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: карточка на проезд в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и тому подобные вещи.

Весьма действенным  способом может оказаться повышение  статуса одного или нескольких служащих.

Немалую роль в  повышении эффективности работы компании играет также фактор «прозрачности» учреждения. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют возложенные на них обязанности. Существует еще очень много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться:

·  простые  слова благодарности.

·  поздравления сотрудников с днем рождения и  вручение подарков.

·  организация  различных образовательных процессов.

· организация спортивных соревнований.

· организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала.

·  официальное  поздравление сотрудника с увеличением  его трудового стажа еще на один год.

·  грамотно организованная профадаптация новых сотрудников.

Широко должны применяться в бюджетной сфере  социальные программы.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного  дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты  отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: