Стратегии антикризисного управления

1. причины  возникновения кризисной ситуации  на предприятии

Кризис на предприятии  вызывается не соответствием его  финансово-хозяйственных параметров, параметрам окружающей среды.

внешние факторы:

1.нестабильность налоговой системы;

2.уровень развития науки и  техники;

3.уровень инфляции;

4.финансовое состояние партнеров  по бизнесу;

5. политическая стабильность и  направленность внутренней политики.

Внутренние факторы являются результатом деятельности самого предприятия:

1. факторы, связанные с операционной деятельностью (неэффективный маркетинг, низкий уровень использования основных средств, не эффективный производственный менеджмент);
2. факторы, связанные с инвестиционной деятельностью (не достижение запланированных объемов прибыли по инвестиционным проектам, не эффективный инвестиционный менеджмент);

факторы, связанные с финансовой деятельностью (неэффективная финансовая стратегия, высокая доля заемного капитала, рост дебиторской задолженности, в  целом не эффективный финансовый менеджмент).

Чаще всего неудача в бизнесе  связана с неопытностью менеджеров, низким уровнем ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственный результат его деятельности и отсутствие стратегии и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным.

2. Необходимость и проблематика  антикризисного управления

Антикризисное управление представляет собой управление, направленное на прогнозирование опасности кризиса, анализ его симптомов, разработку мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

Практическое значение антикризисного управления состоит в том, что  оно:

1. проясняет возникшие проблемы в деятельности предприятия;
2. выступает средством выживания в кризисной ситуации;
3. снижает риск банкротства и ликвидации предприятия;
4. координирует деятельность предприятия в целом;

способствует мобилизации, рациональному распределению и  использованию ресурсов

Основными проблемами, затрудняющими  внедрение системы антикризисного управления, являются следующие:

1. недоверие к формальным методам и методике антикризисного менеджмента основанное на мнении, что в бизнесе главное ориентироваться в текущей обстановке;
2. высокая подвижность внешней среды вызванная колебаниями конъюнктуры рынка и социально-политическими факторами;
3. недостаток высококвалифицированных руководителей и ориентация на опыт централизованного управления;
4. слабое техническое, не совершенное методическое и недостаточное информационное обеспечение антикризисного менеджмента;
5. необходимость дополнительных затрат на проведение специальных исследований, диагностирование, прогнозирование и планирование;
6. чрезмерно высокая неопределенность российского рынка;
7. несовершенство законодательства с одной стороны и законы не послушание с другой.

Как основная часть системы управления антикризисное управление имеет  схожую систему элементов включающих следующие подсистемы:

1. целевая –повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынков сбыта, организационно-техническое развитие производства, профессиональное развитие коллектива.
2. функциональная, маркетинг, прогнозирование, планирование, разработка и принятие управленческого решения, организация его выполнения, учет результатов выполнения решения, мотивация и регулирование выполнения решения.
3. обеспечивающая – методическое, ресурсное, информационное, кадровое, правовое обеспечение.
4. внешняя среда – это факторы макро среды предприятия, инфраструктура региона влияющая на содержание и качество управленческих решений.
5. управляющая –управление персоналом, социология и психология менеджмента, технология разработки и реализации управленческого решения, анализ и прогнозирование принятия решения.

обратная связь.

Проблематика антикризисного менеджмента  может быть представлена четырьмя группами:

- первая группа проблем включает  проблемы распознавания предкризисных ситуаций и предполагает своевременное обнаружение кризиса, его первых признаков, характера и разработка механизмов предотвращения кризисной ситуации;

- вторая группа проблем связана  с методологическими проблемами  жизнедеятельности организации. В процессе решения такого рода проблем формируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в кризисной ситуации. Также эта группа включает в себя комплекс проблем финансово-экономического характера;

- третья группа проблем включает  проблемы прогнозирования кризисов  и вариантов поведения социально-экономической  системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений.

- четвертая группа проблем включает  конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации, а также проблемы инвестирования антикризисных мероприятий, маркетинга, банкротства и санации предприятий.

3. Факторы и критерии, влияющие на стратегию предприятия

На выработку стратегии  предприятия оказывает влияние  множество факторов. Возникновение этих факторов и их влияние на создаваемую стратегию зависят от ситуации, поэтому даже в рамках одной отрасли стратегии конкурирующих компаний различны. Стратегическая деятельность компании ограничивается законами, государством, этикой, общественными нормами и мнением. На компанию оказывают давление различные заинтересованные группы, СМИ, боязнь нежелательных последствий или негативного общественного мнения. Стратегия организации должна соответствовать социальным требованиям, то есть социально адаптироваться. Это означает видение бизнеса в границах, определенных нормами этики и интересами общества, и отказ от действий, им противоречащих; реагирование на социальные приоритеты и запросы общества; наличие у компании активной гражданской позиции.

Важную роль в разработке стратегии планов развития играют условия  конкурентности и общая привлекательность отрасли. Стратегия должна соответствовать характеру и сочетанию конкурентных свойств товара - цене, качеству, производственным характеристикам, обслуживанию гарантиями. При ужесточении конкуренции предприятие должно принять меры по защите своих позиций, изменения соотношения цена - прибыль или покупательских нужд требуют пересмотра стратегии.

Состояние отрасли в ее теперешнем виде и в перспективе воздействуют на выбор стратегии. Если данная отрасль  утратила привлекательность, компания может свернуть в ней свою деятельность, переместив ресурсы в другую отрасль. Разработчики стратегии должны постоянно изучать отрасль и конкурентные условия. В Российской действительности непременно следует брать в расчет, как один из весомых внешних факторов, высокую коррумпированность экономической среды.

Проще всего достичь конкурентных преимуществ в тех видах деятельности, в которых у предприятия есть уникальные ресурсы и компетенции, отсутствующие у соперников, либо возможности, которые конкуренты не смогут достичь быстро или без увеличения затрат. Если же предприятие не обладает никакими особыми преимуществами и возможностями, а именно так чаще всего и бывает, то стратегия строится исходя из имеющихся ресурсов с учетом слабых сторон.

Позиция менеджеров  обычно определяется взглядами на методы конкуренции  и позиционирования, мнением о  будущем имидже компании. Осторожные менеджеры отдают предпочтение консервативным стратегиям с минимальной степенью риска, стратегиям оборонительного  характера, направленных, прежде всего на сохранение статус-кво и гарантирующим прибыль в ближайшее время. Менеджеры, склонные к риску, выбирают радикальные, дерзкие, наступательные стратегии, построенные на инновациях и обещающие очень большую прибыль, но в долгосрочной перспективе. Нравственные ценности менеджера формируют этическую направленность стратегии

Непосредственно при выборе стратегии  менеджер должен использовать определенные критерии. Для оценки и определения  преимуществ стратегии применяются три критерия.

1. Соответствие среде. Хорошая  стратегия должна соответствовать  условиям отрасли, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды.

2. Конкурентное преимущество. Хорошая  стратегия обеспечивает сильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем ее эффективность и отдача.

3. Эффективность. Хорошая  стратегия повышает эффективность  работы предприятия. Лучше всего  правильность выбора стратегии  подтверждается улучшением двух  показателей - прибыльности и  упрочнением конкурентной и рыночной  позиции

задача менеджмента по выбору направления развития состоит из трех элементов: выбора стратегического направления развития предприятия, постановки целей и разработке стратегии.

На начальной стадии выбора менеджеры должны определить, что  собой представляет будущее предприятия  и каким оно, должно быть. Второй этап разработки стратегии - постановка стратегических и финансовых целей  организации. Третий этап - выработка  стратегии достижения целей по каждому  направлению деятельности.

4. Стратегии восстановления для  кризисных ситуаций

Первой задачей управления в этом случае является диагностика  причин неудовлетворительного функционирования предприятия.

Наиболее распространенными причинами  возникновения кризисных ситуаций являются следующие:

- слишком большой размер долга;

- переоценка перспектив роста  продаж;

- игнорирование отрицательного  воздействия на прибыль агрессивных  попыток «купить» долю рынка  за счет значительного снижения  цен;

- высокий уровень постоянных  издержек из-за неспособности  рационально использовать производственные мощности;

- ставка на технологический  прорыв в долгосрочной перспективе  (через длительный период времени);

- ставка на исследования и  разработки (большие вложения) для  укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;

- частая смена стратегий (так  как предыдущие стратегии не  работают);

- уступка конкурентных преимуществ  более удачливым соперникам.

Разрешение данных проблем и  успешное восстановление бизнеса может  включать следующие действия:

1. пересмотр текущий стратегии;

2. принятие мер для увеличения  доходов;

3. последовательное снижение издержек;

4. продажа части активов с  целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса;

5. использование комбинации  этих действий.

Пересмотр стратегии. Если фирма терпит неудачу вследствие неверной стратегии, то задача пересмотра стратегии может  быть решена посредством:

1. сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке;
2. пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т.е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;
3. слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале;
4. сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям предприятия.

Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижение товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня  услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объемов продаж необходимо, когда:

1. в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности;

2. средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей.

Наиболее быстрым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а  не увеличение объема продаж при снижении цен.